EMÓCIE V PROCESE ZMENY
AKO SA PODARÍ ZMENA BEZ EMÓCIÍ? PRESNE TAK AKO PLACHTENIE BEZ VETRA
V aktuálnej dobe ste však tejto úlohe vystavení veľmi často – pretože jedna zmena ešte neskončí a už sa štartuje ďalšia. Aj napriek tomu, že prebiehajúce zmeny sú jedinečné a majú svoje špecifiká, emocionálne prežívanie zmeny prebieha podobne. Manažérske kurzy sa málo sústreďujú na to, ako zvládnuť emocionálnu zložku zmien. Ak prežívaniu zmeny rozumiete, môžete sa pocitom zúčastnených prispôsobiť a primerane na ne reagovať. Ak ho budete ignorovať, skomplikujete si život.Je známym faktom, že zmeny ľuďom naháňajú hrôzu a túto skutočnosť by ste ako manažéri nikdy nemali ignorovať. Strach zo straty práce či moci, starosť, či zvládnu nové požiadavky, smútok zo straty zabehnutých zvyklostí. To všetko sú emócie spojené s nastávajúcou zmenou, ktoré zamestnanci prežívajú. Keď ich nebudete brať vážne, nepodarí sa vám úspešne zvládnuť ani ten najlepšie naplánovaný proces zmeny. Ak teda chcete porozumieť procesu prežívania zmeny, čítajte ďalej.
EMOCIONÁLNE VEDENIE
Ďalším už známym faktom potvrdeným mnohými štúdiami je, že rozhodujúci vplyv na atmosféru na pracovisku majú práve manažéri: konkrétne ich emocionálna inteligencia. Ak sa totiž dobre orientujú vo vlastnom prežívaní a aj v emóciách tých druhých, potom majú šancu budovať fungujúce vzťahy a motivovať seba i kolegov. Manažéri by mali byť pre emocionálne vedenie prakticky „vybavení“ týmito kompetenciami:
VO VZŤAHU K SEBE (MANAŽÉR)
- Uvedomovanie si vlastného prežívania
- Realistické sebahodnotenie
- Sebadôvera
- Schopnosť sebakontroly
- Transparentnosť
- Optimizmus
- Prispôsobivosť
- Orientácia na výsledky
- Iniciatívnosť
VO VZŤAHU K INÝM
- Empatia
- Schopnosť podporovať druhých
- Vyžadovanie osobnostného rozvoja
- Inšpirujúce vedenie
- Využívanie vplyvu
- Manažment konfliktov
- Podpora spolupráce
Manažéri, ktorí disponujú týmito kompetenciami, konajú presvedčivo a autenticky, vedia kontrolovať svoje emócie, sú vnímaní ako dôveryhodní a k projektom pristupujú s optimizmom a odhodlaním uspieť. A práve tým dosahujú rezonanciu: zamestnanci reagujú ochotou spolupracovať, nechajú sa podnietiť k novým výzvam a efektívne medzi sebou komunikujú. V ťažkých časoch, akými zmeny bývajú, dôverujú svojmu manažérovi a sú pripravení preberať zodpovednosť.
Kompetencie potrebné pre emocionálne vedenie sa dajú osvojiť.
ČÍM CITLIVEJŠIE MANAŽÉR NARÁBA S EMÓCIAMI, TÝM RÝCHLEJŠIE JE ZMENA AKCEPTOVANÁ
Tento poznatok zodpovedá našim pozorovaniam a skúsenostiam z praxe. Pripravenosť rešpektovať emocionálne prežívanie zmien v organizáciách narastá. A aj keď si mnoho firiem uvedomuje význam emocionálnych aspektov zmien, v detaile a reálnom riadení zmien ich manažment nerešpektuje: v dôsledku čoho veľa zmenových projektov nie je úspešných.
Preto vám ponúkame praktickú pomôcku, ktorá vám pomôže porozumieť prežívaniu zamestnancov v procese zmien. Väčšina emocionálnych reakcií v procese zmeny máva rovnaký priebeh – je podobný horskej dráhe. Spravidla už pred oficiálnym oznámením zmeny je možné u zamestnancov badať prvé obavy, ako keby tušili, že „niečo príde“. Fámy sa začínajú šíriť medzi ľuďmi po celej firme. Keď sa zmena oficiálne zverejní, zamestnanci najprv reagujú šokom a popieraním: majú strach, nechcú si priznať, že je zmena potrebná.
Zmenové projekty však aj napriek šoku zamestnancov pokračujú ďalej, čo spôsobuje ich silný emocionálny odpor. Napriek hnevu, sopteniu alebo úplnému zúfalstvu nasleduje vyrovnanie sa s projektom zmeny, ktoré síce sprevádzané frustráciou osadenstva vyústi do racionálneho postoja: že zmena je nutná, alebo je treba ju minimálne akceptovať, keď zamestnanci chcú vo firme zotrvať aj naďalej.
Racionálne prijatie zmeny však nestačí: treba dosiahnuť jej emocionálnu akceptáciu. Túto fázu zmeny môžeme vnímať aj ako „slzavé údolie“, pretože je spojená s opúšťaním dôverne známeho a osvedčeného: čo samozrejme bolí, ale je nutné pre emocionálnu akceptáciu zmeny. Iba tak je možná otvorenosť voči novému a nepoznanému, ktorá potom pomaly v siedmej fáze sa integruje do bežného pracovného života.
Zavedenie zmeny vždy prebieha cez 7 krokov (pozri obrázok Emocionálne prežívanie zmeny). Ak ste manažéri, ktorí chcú dostať k sebe na palubu všetkých zamestnancov, mali by ste si byť vedomí priebehu zmeny na emocionálnej úrovni a zmysluplné by bolo plánovať si, ako budete s nimi v jednotlivých fázach zmeny pracovať. Určite sa vám to oplatí, pretože ani pri najlepšej vôli nie je možné žiadnu časť emocionálnej krivky preskočiť. Dôsledným manažmentom je však možné zabrániť veľkým výkyvom krivky a dosiahnuť rýchlejšiu akceptáciu zmeny.
V prvom rade ste za osud zmeny zodpovední vy – manažéri. Je na vás, aby ste si získali ľudí pre zmenu, pretože iba vás budú alebo nebudú nasledovať. Neočakávajte, že kolegovia z HR útvaru alebo externí poradcovia budú riešiť vzniknuté problémy za vás. Je to váš biznis, nenechať svojich ľudí, aby si so zmenou poradili sami!!! Ako?
PERMANENTNE KOMUNIKUJTE SO SVOJÍM TÍMOM
V počiatočných fázach zmeny to znamená, že musíte byť pripravení na to, aby ste sa vystavili negatívnym emóciám svojich ľudí a ukázali im, že beriete ich starosti a obavy vážne. Po úvodnom šoku zo zmeny, keď už budú schopní racionálne konať, signalizujte im svoju pripravenosť rozprávať sa o zmene a jej očakávaných dosahoch. Musíte komunikovať, počúvať a ešte raz počúvať. To môže znamenať aj to, že nebudete brať osobne, keď kolegovia prestanú kontrolovať svoje emócie a vy „schytáte“ ich obavy, sklamanie a hnev naplno. To neznamená, že si k vám môžu dovoliť čokoľvek a vy to musíte strpieť. Ale určite sa nemôžete zabarikádovať za svojím stolom a odmietnuť komunikovať. Ak to spravíte, ich spravodlivý hnev vás neminie!
Pravidelné informácie o priebehu a postupe projektu, o dosiahnutých čiastkových úspechoch, ale aj nezdaroch zmiernia neistotu zamestnancov. Upokojujúce môže byť pre nich aj to, že požadovaná informácia zatiaľ nie je k dispozícii. Lepšie, ako nepovedať vôbec nič, je v takomto prípade otvorene pomenovať príčinu nedostupnosti požadovanej informácie a dať vedieť, kedy môžu informáciu reálne očakávať. V princípe platí, že čím otvorenejšie s ľuďmi komunikujete, tým rýchlejšie a ľahšie dosiahnete emocionálnu akceptáciu zmeny.
Druhou kritickou fázou v procese zmeny je obdobie smútku, ktorým zamestnanci prechádzajú.
Tu sa od vás manažérov vyžaduje niečo iné ako v predchádzajúcich fázach: namiesto zvládania konfrontácií musíte zvládnuť proces rekonštrukcie. Pretože v období smútku, ktoré predchádza emocionálnej akceptácii, sú zamestnanci rezignovaní, letargickí, deprimovaní a málo výkonní, je zmysluplné poskytnúť zamestnancom čas, aby sa vysmútili: po pár dňoch je však potrebné začať dodávať im odvahu, podporiť ich a začať ich orientovať žiaducim smerom.
Na to, aby ste túto fázu zmeny zvládli, vám opäť pomôže komunikácia a veľká dávka trpezlivosti.
Kým jednému musíte dookola vysvetľovať, prečo je zmena nutná, druhému je treba preukázať dosiahnutý úspech, aby sa vám podarilo obnoviť sebavedomie v tíme. K tomu patrí ocenenie toho, čo bolo v minulosti dobré a čo sa podarilo: je obrovskou chybou hovoriť, že pred zmenou bolo všetko zlé a teraz už bude všetko lepšie. Niekedy môže byť procesu zmeny nápomocná symbolická rozlúčka: formou spoločnej večere alebo výletu, na ktorom sa každý kolega hodením kameňa (reprezentujúcim napríklad starý SW) do vody rozlúči so starým stavom.
Na to, aby sa situácia v tíme začala zlepšovať, potrebujú od vás ľudia ozajstnú pomoc. Našťastie strach zo zmeny je vždy veľmi konkrétny a nie je problém ľuďom pomôcť prekonať ho: individuálnym koučingom, tréningom alebo inou formou zaškolenia, aby mohli ľahšie integrovať potrebné novoty do svojej práce.
PODPORU POTREBUJE AJ MANAŽMENT
Pomoc potrebujú aj manažéri, ktorí majú svoje tímy previesť neznámym terénom zmeny. Vedenie tímov v období zmien je náročné, nie je to žiadna prechádzka ružovým sadom. Zmena narúša v organizácii jej harmóniu a rutinu. Manažéri by mali v takejto situácii disponovať pokročilými sociálnymi zručnosťami, aby zmenu zvládli. Šéfovia potrebujú emocionálnu inteligenciu: tí, ktorí ju majú, vedia primerane reagovať na prežívanie svojich kolegov. Dôležitou súčasťou manažérskej práce počas zmeny je posilnenie vzťahu k členom tímu. V tom sme nápomocní my ako externí koučovia a poradcovia. Naše tréningy sú zamerané na zvyšovanie citlivosti manažérov voči prežívaniu členov svojich tímov v období zmeny. Podporujeme ich v moderácii fókusových skupín, v ktorých môžu zamestnanci vyjadrovať svoje námietky a výhrady k prebiehajúcej zmene a sprevádzame manažérov v ich práci, napríklad pri facilitácii porád. Tam pôsobíme ako určitý nárazník pre námietky členov tímu a spracovávame ich frustráciu, ktorú by inak presunuli na svojho šéfa a nie každý šéf vie takéto situácie zvládnuť. Zároveň nastavujeme manažérom zrkadlo a upozorňujeme ich na ich slepé miesta, ktoré si neuvedomujú. Pomáhame manažérom zorientovať sa vo vlastnom prežívaní a emocionálnej akceptácii seba. Dodávame im odvahu na zvládnutie zmeny, pretože sú často sami vzniknutou situáciou zneistení.
KOMPETENCIA RIADIŤ ZMENY MUSÍ BYŤ SYSTEMATICKY POSILŇOVANÁ
Vedenie tímu v období zmien vnímam ako elementárnu manažérsku zručnosť, ktorú má význam systematicky rozvíjať. Pretože ako sa ukazuje, zmena sa v súčasnosti stáva v živote firiem normálnym stavom. Organizácie, ktoré chcú držať krok s dnešným razantným tempom a byť schopné prispôsobovať sa neustálym požiadavkám trhu, by mali kvalifikovať svojich manažérov ako agentov zmien. Aj keď nadšenie do zmien sa nedá trénovať, je možné veľmi dobre cvičiť, ako zmeny riadiť. Proces učenia tu funguje opakovaním: ak manažment zmeny funguje a manažéri dôverujú svojmu vedeniu, môžu sa nastaviť na pravidelné zmeny a byť všeobecne voči zmenám otvorenejší.
Ak manažéri v emocionálnom vedení opakovane zlyhajú, výhrady „postihnutých“ voči nim budú narastať, dôvera sa naruší a odpor voči zmenám bude silnejší. Problém vznikne aj vtedy, ak nezostane dostatok času, aby bol proces aktuálnej zmeny konsolidovaný tak, ako je potrebné a manažment začne ďalšiu zmenu. Ak sa to viackrát zopakuje, dôveryhodnosť manažmentu tým významne utrpí a zamestnanci nebudú mať chuť podieľať sa na zmenách – a ich odpor voči novotám sa logicky zvýši.
Autorka publikovala tento článok aj v časopise Zisk manažment 1/2015
