Tvrdohlavosť v manažmente
Keď si raz na niečo vytvoríme názor, zmeniť ho je extrémne ťažké. Často sa nenecháme presvedčiť ani jednoznačnými dôkazmi, ktoré hovoria proti nášmu presvedčeniu. Rigidné postoje, teda náchylnosť neodkláňať sa od raz vytvorených presvedčení a postojov, ktorými sa staviame ešte aj proti realite, bývajú častou príčinou významných pochybení v manažmente. Prečo sme teda tak tvrdohlaví a ako sa môžeme tvrdohlavosti zbaviť?
TVRDOHLAVOSŤ RASTIE S MOCOU
Tvrdohlavosť je prirodzený stav mysle, za ktorou je predovšetkým túžba po konzistencii. Každá zmena postoja vytvára nepríjemne vnímanú nekonzistenciu, pretože nový postoj je v rozpore so starým. Sociálna psychológia preukázala, že túžba po konzistencii je u ľudí o to väčšia, čím sú viac v centre pozornosti. A pretože pozornosť je prirodzene sprevádzaná mocou, stúpa s ňou aj tvrdohlavosť. To je hlavný dôvod, prečo obzvlášť vo vyšších úrovniach manažmentu je možné pozorovať toľko tvrdohlavosti. Jednoducho povedané: čím vyššie postavenie, tým tvrdohlavejší šéf. K tomuto faktu sa pridáva ďalší faktor, ktorý podporuje tvrdohlavosť na manažérskych úrovniach. Trvať na svojom názore je považované za silnú stránku a zmena názoru skôr za slabosť. Určitá tvrdohlavosť patrí k role sebavedomého manažéra, takže tvrdohlavosť je súčasťou systému.
Psychológia môže pomôcť: šance na úspech každej činnosti posudzujeme predovšetkým podľa toho, či v minulosti viedli k úspechu. Či sa totiž zmenili rámcové podmienky alebo nie, nehrá v nevedomom procese hodnotenia rolu a má podstatne väčšiu dôležitosť pri rozhodovaní ako to vedomé. Preto okamžite prepíname na tvrdohlavosť, keď nám hrozí, že sa odchýlime od starých úspešných postupov.
PODNET K SEBAREFLEXII: AKO VEĽMI STE TVRDOHLAVÍ?
| • Nemám rád, keď vyjadrenia druhého človeka sú viacvýznamové. |
| • Myslím si, že potom, čo som našiel riešenie problému, je hľadanie ďalších riešení plytvaním času. |
| • Nemám rád nepredvídateľné situácie. |
| • Posudzovať problém z rôznych uhlov pohľadu vedie len k zbytočnému zmätku. |
| • Nezvyknem hľadať alternatívne riešenia problémov, na ktoré už mám pripravené riešenie. |
| • Dávam prednosť spoločnosti dobrých priateľov, pretože viem, čo môžem od nich očakávať. |
| • Cítim sa nepríjemne, keď nedokážem rýchlo zareagovať na problém, ktorému čelím. |
| • Uprednostňujem činnosti, pri ktorých je jasné, čo a ako sa musí spraviť. |
| • Keď musím riešiť problém, nezvyknem mrhať časom, aby som zvažoval rozličné hľadiská. |
| • Akékoľvek riešenie problému je lepšie, ako zotrvávať v stave neistoty. |
| • Uprednostňujem veci, na ktoré som zvyknutý pred tými, ktoré nepoznám a ktoré neviem predvídať. |
| • Všeobecne sa vyhýbam účasti na diskusiách o nejednoznačných a sporných témach. |
| • Dávam prednosť rozhodnúť sa pre prvé možné riešenie namiesto toho, aby som dlho rozmýšľal o tom, ako sa mám rozhodnúť. |
„PROBLÉMOVÍ“ ZAMESTNANCI SÚ VIAC AKO POTREBNÍ
Kultúra pýtania sa a overovania je najlepším obranným mechanizmom proti tvrdohlavosti na rozhodovacej úrovni. Tá sa však môže etablovať len vtedy, ak manažéri neustále vyzývajú svojich zamestnancov k tomu, aby spochybňovali ich vyjadrenia a príkazy a budú im za to vďační. To si vyžaduje od manažérov veľa sebaistoty a veľké sebavedomie. A pochopenie role, ktoré má s klasickým chápaním „nadriadeného“ len málo spoločného: manažér sa musí vždy vedieť spochybniť, musí si vyžiadať kritiku tým, že sa otvorene pýta takých ľudí, ktorí mu otvorene povedia, čo si myslia. Manažéri však majú sklon obklopovať sa skôr zamestnancami, ktorí rozmýšľajú rovnako ako on, zatiaľ čo tých inak uvažujúcich postupne vyraďujú zo svojej priazne. Dôvod je zrejmý: kto ináč rozmýšľa a ešte si aj otvára ústa, je nepohodlný. Tak napríklad pripomienky jedného zamestnanca so sklonom k opatrnosti pravidelne napália manažéra ochotného riskovať, kým rozvážny manažér bude rýchlo vynervovaný netrpezlivosťou zamestnanca nakloneného inováciám.
Ale práve títo „problémoví“ zamestnanci sú potrební nato, aby priviedli manažérov k prelomeniu prekonaných predsudkov. Manažérom odporúčame, aby si pri hodnotení zamestnanca vždy položili nasledovné otázky: Je schopný prezentovať svoj vlastný názor? Dokáže mi oponovať?
MOZOG JE ZVLÁŠŤ TVRDOHLAVÝ, ČO SA TÝKA VLASTNÝCH NÁPADOV
Postoje, ktoré si vytvoríme v diskusii s inými, bývajú podstatne menej stabilné ako tie, ktoré sme sami vygenerovali. Sú to predovšetkým vlastné nápady, na ktorých dokážeme intenzívne trvať. Ale za určitých okolností aj na postojoch, ktoré prevezmeme od iných. To dokazuje aj pokus, pri ktorom psychológovia informovali pokusné osoby o požiari v sklade: ľudí informovali, že oheň sa dostal mimo kontroly, pretože v hale boli uskladnené vysoko zápalné laky a plynové fľaše. Potom ale výskumníci oznámili pokusným osobám, že ďalšie vyšetrenia v hale to nepotvrdili - žiadne laky ani plynové fľaše v nej nie sú. To si pokusné osoby síce zapamätali, ale keď sa ich výskumníci vypytovali, prečo bolo všade toľko dymu, mnohí odpovedali: „Pretože horeli laky a plynové fľaše.“ Poznali fakty, ale nevyrovnali sa s tým, že nemali iné vysvetlenie pre silu požiaru. z toho vyplýva, že aj nepravdivé vysvetlenie je nám milšie, ako vôbec žiadne.
Keď nám chýba vysvetlenie, mozog sa s tým vie obvykle len veľmi ťažko vyrovnať. Preto radšej akceptujeme aj jednoduché alebo zlé vysvetlenia, alebo neústupne trváme dokonca na zjavných nepravdách, pokiaľ nemáme po ruke lepšie. Na pozadí rastúcej komplexnosti v organizáciách je takéto správanie problematické: pretože čím je systém komplexnejší, tým menej platia staré kauzality. Napriek tomu sa mnohí manažéri na ne pevne upnú a vedú tak organizáciu rovno do záhuby.
NEGATÍVNE NÁZORY SI OBHAJUJEME OBZVLÁŠŤ TVRDOHLAVO
Prečo? To má jednoduché vysvetlenie: v očakávaniach od iných ľudí máme sklon byť optimistami. Pretože očakávame od nich to najlepšie, nevnímame ako zvlášť pozoruhodné, keď práve to pozitívne ukážu. Ak sa však naše pozitívne očakávanie nenaplní, zostáva nám to o to lepšie v pamäti. To je aj dôvod, prečo si manažéri často tak dlho zapamätajú chyby svojich zamestnancov, zatiaľ čo spomienky na ich dobré výkony sa rýchlo rozplynú.
Existujú však aj prípady, v ktorých manažéri zaškatuľkujú svojich zamestnancov do určitej, ale nesprávnej zásuvky a zahodia od nej kľúč. Raz sme sa v koučingu stretli s jedným manažérom, ktorý rozprával o jednom svojom veľmi schopnom zamestnancovi, ktorého ale nechcel povýšiť, pretože ho vnímal ako úplne nevhodného na manažérsku pozíciu. V koučingovom rozhovore sa však ukázalo, že jeho presvedčenie sa zakladalo na veľmi chabých dôvodoch. Manažér si neuvedomoval, ako veľmi ho v jeho uvažovaní ovplyvňuje jeho podvedomie. Manažér mal staršieho brata, ktorý ho v detstve utláčal a správal sa k nemu povýšenecky. Tomuto bratovi sa fyzicky podobal nádejný zamestnanec: podobne gestikuloval, nosil rovnaký účes aj bradu a mal podobné držanie tela. Manažér si vôbec nebol vedomý podobností, jeho podvedomie ich ale registrovalo a aktivovalo sa. Našepkávalo vedomiu nesprávny obraz o zamestnancovi a on ho preto odmietal povýšiť. S uvedomením si tohto vplyvu podvedomia našťastie prízrak zmizol: keď sa podvedomím blokovaný postoj sprítomní, hneď stratí svoju silu.
MANAŽÉR AKO ZNÁMA PREMENNÁ
Ak manažér chce budovať a udržiavať vzťahy, môže rátať s mnohými neznámymi, ale minimálne jedna premenná mu musí byť známa – on sám. Vedenie ľudí vyžaduje vysokú úroveň seba-poznania, keď sa jedná o náš sebaobraz, radi si ho totiž trochu prikrášľujeme, robíme si ilúzie. Prežívanie, myslenie, konanie a vzťahy nie sú riadené len racionálnymi a uvedomenými motívmi.
Sme viac menej aj produktmi iracionálneho, neuvedomeného. Predstava, že sme riadení aj emóciami, ktoré úplne nepodliehajú našej kontrole, je pre mnohých manažérov ťažko akceptovateľná. Jednoducho len „fungujú“, nevedia, čo cítia a už vôbec netušia, čo cítia druhí. Psychológia popisuje tento deficit ako alexithýmiu. Tá je charakterizovaná chudobnou fantáziou, obmedzeným emocionálnym životom, absenciou radosti a spontaneity, neschopnosťou empatie, extrémne vecným spôsobom verbálneho vyjadrovania a absolútnou koncentráciou na fakty. Takýto profil vystihuje mnohých manažérov, ktorí sami seba vnímajú ako sociálne kompetentných a prívetivých – jednoducho sa považujú za dobrého manažéra.
Kompetentný manažér si však kladie otázky:
| • Aké mám predstavy o dobrom vedení? |
| • Čo ma motivuje? |
| • Kde som najviac zraniteľný? |
| • Viem počúvať? Čo nevidím? |
| • Zaoberám sa názormi ostatných – súhlasnými aj oponujúcimi? |
| • Ako ma vníma okolie? |
| • Ako narábam s mocou, vplyvom, konkurenciou, výkonom, záťažou, slabosťami a pocitmi? |
| • Ako toto všetko ovplyvňuje kultúru môjho tímu a celej organizácie? |
Autentickosť je elementárnym predpokladom dobrého vedenia, ak manažér nie je autentický a nie je príkladom pre ostatných, dôsledky sa môžu prejaviť v celom sociálnom systéme. Optimizmus a dôvera majú na zamestnancov pozitívny účinok. Mnohé organizácie však žijú v atmosfére tvrdohlavosti a cynizmu, ktorá im neprinesie nič dobré – produktom je nízka výkonnosť a demotivovaní ľudia.
MANAŽÉRI MUSIA BYŤ OTVORENÍ
Kouč je vyškolení k tomu, aby pomáhal manažérom v procese ich sebapoznávania, ale bezpodmienečne nie je potrebný. Stačí, keď si manažér dokáže klásť správne otázky, často postačí jedno drgnutie správnym smerom: toto môže prísť od kolegu, od priateľa alebo partnera. Zároveň je dôležité je, aby manažér hovoril o svojich zamestnancoch s inými ľuďmi. To je jediná cesta, ako môžu prelomiť v podvedomí uložené postoje, ktoré ich ovplyvňujú pri posudzovaní svojich zamestnancov. Cestu do vlastného podvedomia nemôže nájsť človek sám.
Hovoriť o zamestnancoch, povzbudzovať ich, uvažovať nad vlastnými rozhodnutiami, neustále spochybňovať realitu, vážiť si opačný názor, viesť druhých k otvorenosti, zaoberať sa vlastnými obavami ... celkovo sú to opatrenia, ktoré vedú k väčšej otvorenosti v myslení, žiadne čarodejníctvo. Človek musí byť len otvorený. V zásade platí pre nás všetkých: „Mám sklon byť tvrdohlavý. A práve toto poznanie pomáha, aby moja myseľ zostala otvorená“.
