SPRAVODLIVÉ VEDENIE
Manažéri sa často zaoberajú otázkami typu: „aký plat je asi férový“ a „ako spravodlivo ohodnotiť výkon“, pri ktorých sa musia nejako vysporiadať s témou spravodlivosti. Niekedy im však tento rozmer uniká, čiastočne preto, lebo si myslia, že aj tak sa nedá vyhovieť všetkým a ľudia budú pokladať niektoré rozhodnutia za nespravodlivé. Za takéto uvažovanie však môžu zaplatiť vysokú cenu – stratu dôvery zamestnancov. Je však vôbec možné riadiť spravodlivo?
Vedúci obchodného útvaru Tóno Spravodlivý si lámal hlavu nad plánom dovoleniek svojho tímu. Celé týždne bol pritom napätý, ktorý z jeho zamestnancov je viazaný v čase školských prázdnin, komu povolil v minulom roku dlhú vianočnú dovolenku a kto bol minulé leto v kuse preč až štyri týždne. Keď plán dokončil, umiestnil ho na nástenku. A čo na to zamestnanci? Penili od rozhorčenia, pretože nadobudli dojem, že sa s nimi zachádzalo „totálne neférovo“. Šéf, Tóno Spravodlivý len prevrátil oči a viac sa o dovolenky nestaral. Avšak za pár týždňov sa nestíhal čudovať, keď sa výsledky oddelenia výrazne zhoršili.
Ľudia najmä v neistých časoch krízy obzvlášť silne túžia po spravodlivom zaobchádzaní, pretože im poskytuje významnú informáciu: „si cenný člen tejto firmy“. V roku 2011 sa v barometri spravodlivosti, ktorý každoročne vykonáva Fairness Stiftung, 83 % opýtaných vyjadrilo, že kladú veľký význam na spravodlivé pracovné podmienky, zatiaľ čo v roku 2009 sa tak vyjadrila len asi tretina respondentov. Avšak len 40 % opýtaných považuje svojho zamestnávateľa za skutočne spravodlivého.
KTO CÍTI, ŽE SA S NÍM ZAOBCHÁDZA NESPRAVODLIVO, PREMÝŠĽA O POMSTE
Zamestnanci navzájom neustále porovnávajú, robia to nevedome, ale aj otvorene. Pýtajú sa: „Čo dostávajú iní ľudia za podobnú prácu, ako je tá moja? Prečo bol kolega poverený riadením projektu, ale ja nie? Prečo bola povýšená kolegyňa a ja nie? Prečo mi prideľuje šéf dvakrát toľko práce ako kolegovi? A prečo zarábam o 20 % menej ako iní v danom odvetví?“
Ak nenájdu presvedčivé odpovede, začne v nich narastať podozrenie, že sú klamaní. Podozrenie z nespravodlivosti býva zabijakom dôvery a všetkého, čo manažéri od zamestnancov očakávajú ako angažovanosť, kreativitu a ochotu premýšľať nad vecami. Firmou sa začne šíriť sklamanie, zlosť a hnev.
Ten, kto má pocit, že sa s ním nespravodlivo zaobchádza, stráca motiváciu a často sa sám začne správať neférovo. Prejaví sa to znížením obratu, nárastom fluktuácie alebo zvýšením počtu krádeží. Aj zvýšená práceneschopnosť, vnútorné výpovede a klesajúca angažovanosť sa môžu pripísať na konto zranených pocitov z nespravodlivosti.
SPRAVODLIVOSŤ JE VŽDY SUBJEKTÍVNA
Manažéri samozrejme tušia, že svojimi rozhodnutiami nenapĺňajú očakávania a provokujú nespokojnosť. Myslia si, že s tým musia žiť podľa motta: „Nemožno sa zavďačiť všetkým.“ V podstate majú pravdu. Absolútna spravodlivosť objektívne neexistuje. Čo zamestnanci pokladajú za spravodlivé, je založené na subjektívnych úvahách. Záver, z ktorého vychádzajú mnohí manažéri, že „vždy bude niekto nespokojný“, je však nesprávny.
Aby sa manažéri a personalisti stali vnímavejší k spravodlivosti, musia sa začať touto témou aktívne zapodievať, a to nie je jednoduché. Ak budeme hovoriť o peniazoch, nejde tu o pár tisíc eur, ide o miliónové sumy, ktoré by mohli byť v organizáciách ušetrené alebo dodatočne zhodnotené, keby sa firmy dôslednejšie zaoberali aspektmi spravodlivosti. Spravodlivosť jednoznačne patrí do agendy manažérov, ktorí by mali zisťovať sami v sebe, čo považujú za správne a konfrontovať sa s vnímaním spravodlivosti na strane zamestnancov. Zatiaľ sa však mnohí šéfovia dopúšťajú chýb ako Tóno Spravodlivý, ktorý naplánoval dovolenky bez diskusie s tými, ktorých sa jeho rozhodnutie bytostne dotýkalo – so zamestnancami.
Zamestnanci nepredpokladajú, že za každých okolností by všetko malo byť v ich prospech. Väčšina veľmi dobre vie, že to nie je reálne možné. Sú pripravení akceptovať aj rozhodnutia, ktoré sú pre nich nevýhodné, napr. súhlasia s neuskutočneným povýšením, so stratou postu kvôli znižovaniu hierarchických úrovní, s presunom dovoleniek a škrtmi v mzdách – závisí to však od rámcových podmienok. A tie môžu manažéri pravdaže ovplyvňovať, najčastejšie svojím osobným správaním.
| SPRAVODLIVOSŤ JE RELATÍVNA – DIMENZIE FÉROVOSTI |
|---|
| VÝSLEDKOVÁ: platí, že to, čo dostanem, je v primeranom pomere k tomu, čo vykonám? Takéto otázky si kladú zamestnanci s ohľadom na výsledky, či už ide o plat, povýšenie alebo posudzovanie výkonu. Problémom je, že čo je primerané, čo je spravodlivé, prípadne férové, posudzuje každý jednotlivec veľmi individuálne. Absolútne „správne“ ohodnotenie neexistuje. |
| INFORMAČNÁ: zamestnanci posudzujú výsledky na základe informácií, ktoré majú k dispozícii. Vedia príliš málo o realizácii manažérskych rozhodnutí, čo môže viesť k nesprávnym záverom. Kto je naproti tomu informovaný poctivo, otvorene a podrobne, sotva uverí, že šéf sledoval len vlastné záujmy alebo že by mal lepšiu alternatívu k rozhodnutiu. Ak dostáva informácie bez ich vyžadovania, cíti sa navyše ocenený. |
| PROCEDURÁLNA: ak sú zamestnanci zapojení do procesu rozhodovania, potom často posudzujú aj výsledky rozhodnutí ako spravodlivé (napr. neprichádzajúce povýšenie, krátenie platu, výpoveď alebo zlé hodnotenie výkonnosti). Tento efekt pôsobí aj vtedy, keď vyjadrenie individuálneho názoru na výsledku nemôže vôbec nič zmeniť. Je preto lepšie zamestnancov aktívne zapájať do tvorby stratégií, stanovovania cieľov a definovania pravidiel. Procedurálna spravodlivosť tiež znamená, že zamestnanci musia byť uistení, že procesy v organizácii prebiehajú nie podľa dobrej vôle, ale na základe konzistentných pravidiel. |
| INTERAKČNÁ: je všeobecnou pravdou, že zamestnanci pri úctivom, slušnom, priateľskom a ohľaduplnom šéfovi cítia spravodlivejšie zaobchádzanie. Zaujímavé je, že majú tendenciu za týchto okolností posudzovať rozhodnutia manažéra ako spravodlivejšie. |
ZAMESTNANCI POKLADAJÚ ROZHODNUTIA SKÔR ZA FÉROVÉ, KEĎ SA S NIMI ZAOBCHÁDZA SLUŠNE.
Manažéri už x-krát počuli, že majú zaobchádzať so svojimi zamestnancami úctivo, priateľsky, ohľaduplne a slušne. Ak tak robia, ich zamestnanci majú tendenciu považovať ich rozhodnutia za férové. Môže to znieť manipulatívne, ale psychologicky je to ľahko pochopiteľné. Ak sú manažéri prívetiví, potom sa musia menej starať o to, či nepríjemné rozhodnutie ako napríklad povinnosť pracovať nadčas alebo odmietnutie zvýšenia mzdy vyvolá nespokojnosť.
Keď sa vrátime k plánovačovi dovoleniek Tónovi Spravodlivému, napadá nás ďalšia často podceňovaná skutočnosť, ktorá pocit spravodlivosti silne ovplyvňuje: zamestnanci musia byť čestne a podrobne informovaní o dôvodoch manažérskych rozhodnutí. Pretože len tak získajú istotu, že manažment niečo nezanedbal a že im z rozhodnutí manažmentu nevznikajú nevýhody na ich úkor. Keďže väčšina ľudí manažérske rozhodnutia len ťažko automaticky prijme, zohráva informačná stránka spravodlivosti významnú rolu. Napríklad výpovede zo strany organizácie sú prijímané negatívne často najmä preto, lebo znižovanie počtu pracovných miest nebolo vopred oficiálne oznámené. Prepúšťanie je potom vnímané nie ako prostriedok na prežitie organizácie, ale ako spôsob zvýšenia ziskov organizácie. Aký býva dôsledok pre organizáciu? Tí, ktorí musia odísť, sa o organizácii vyjadrujú nelichotivo a u tých, ktorí zostávajú, klesá angažovanosť a motivácia.
Manažéri by preto mali presne vysvetliť, aké ekonomické ciele svojím rozhodnutím sledujú, prečo z ich pohľadu neexistuje iná alternatíva a prečo je rozhodnutie vhodné pre organizáciu. To, že sa tieto vysvetlenia nutne nekryjú s predstavami spravodlivosti zamestnancov, nie je také tragické. Dôležité je, že zamestnanci poznajú dôvody, na základe ktorých sa manažment rozhodoval.
SPRAVODLIVOSŤ VYŽADUJE POROZUMENIE
Spravodlivosť si vyžaduje porozumenie: zrozumiteľnosť v diskusii, jasné používanie pojmov, a to u všetkých zúčastnených. Zamestnanci niekedy reagujú unáhlene – určite by nemali označiť situáciu za neférovú, bez presného zdôvodnenia, ktorý princíp spravodlivosti pokladajú za porušovaný. V opačnom prípade sa výčitka ľahko stane morálnym nátlakom na manažérov.
V otázkach finančného odmeňovania ľudia často používajú etické meradlá: každý jeden by mal mať právo – a to podľa určitého pravidla, napr. každý by mal dostať rovnako alebo tí, ktorí podávajú väčší výkon, by mali aj viac dostať, respektíve tí, ktorí sú v núdzi, by mali dostať prídavok. Podľa toho, ktoré meradlo bude použité, dôjde aj k úplne inému hodnoteniu spravodlivosti. Vôbec používať pojem spravodlivosti pri otázkach miezd je nevhodné, pretože mzdy a platy sa stanovujú trhom poskytovaných služieb a ocenením pridanej hodnoty, ktorú zamestnanec prináša. Vhodný pojem je primeranosť. Spoločnosti, ktoré sa usilujú o férovú politiku odmeňovania, často vytvárajú komplikované modely odmeňovania podľa dosiahnutých výkonov. Alebo zaangažujú všetkých zamestnancov percentuálne na obrate a obmedzujú extrémne rozptyly miezd, ale ani to nie je zárukou, že zamestnanci budú platy pokladať za férové.
Pravdepodobnosť spravodlivejšieho vnímania miezd by sa zvýšila, keby boli firmy transparentnejšie, čo sa týka rozdeľovania. V ideálnom prípade by museli povedať, koľko je v spoločnom hrnci, čo bude reinvestované, čo je k dispozícii pre rozdeľovanie a prečo je odmeňovanie také, aké je. Takže spraviť transparentné podmienky, na základe ktorých sa realizuje platová štruktúra.
PROCESNÁ SPRAVODLIVOSŤ
Aj ďalší rozmer spravodlivosti, ktorý môže výrazne zmierniť sklamanie z rozhodnutí vedenia, býva často prehliadaný. Psychológia ho označuje ako procedurálnu alebo procesnú spravodlivosť. To znamená, že zamestnanci musia byť presvedčení, že postupy a procesy v rámci spoločnosti prebiehajú v rámci jednotných pravidiel, ktoré platia pre všetkých a sú všetkým známe. Napr. pri kariérnom raste je to významné, pretože sa často zdá, že šéf obdaruje kolegu X vytúženým postom len preto, lebo je jeho obľúbencom. Ale v prípade, že existujú jasné a pevné pravidlá, šéf môže otvorene zdôvodniť svoje rozhodnutie.
V praxi sa osvedčuje využívanie externého ombudsmana, na ktorého sa môžu zamestnanci obrátiť, ak majú pocit, že sa s nimi zaobchádza nespravodlivo – či už ide o nečisté postupy alebo osobné útoky. Táto inštitúcia zbiera sťažnosti a následne ich poskytuje top manažmentu, ktorý tieto impulzy môže použiť na zlepšenia. Do oblasti procesnej spravodlivosti patrí otvorené vyjadrovanie subjektívneho názoru, čo sa potom pozitívne prejaví na pocite spravodlivosti, aj napriek faktu, že názor zamestnanca de facto nemôže nič zmeniť na už prijatom rozhodnutí manažmentu. Tým, že sa manažment zaujíma o ich názor, zamestnanci cítia, že sú braní vážne a že sú ako osoby cenení.
Ale pozor. Ak sa síce budete zamestnancov pýtať, ale dlhodobo budete ich názory ignorovať, prestanú sa vyjadrovať a dôjde pravdepodobne k ich demotivácii.
NEFÉROVOSŤ MÔŽE BYŤ AJ NEVEDOMÁ
Manažéri len zriedka ovládajú jemné „umenie spravodlivosti“ a hoci chcú byť féroví, nevedia konať správne, respektíve ich vnímanie férovosti je narušené. Stres, strach zo straty moci, nesociálny postoj, konkurencia na pracovisku môžu výrazne oslabiť intuíciu férovosti. Dokonca féroví ľudia si pod záťažou vôbec neuvedomujú, že sa správajú neférovo alebo že „naskočili“ niekomu na jeho neférovosť a vezú sa.
Vrcholové vedenie by malo manažérom a zamestnancom poskytnúť priestor na vzájomnú výmenu názorov v otázkach férovosti. Neférové konanie je potrebné okamžite zachytiť, pretože ak sa bude prehliadať, ľahko sa stane súčasťou firemnej kultúry. Predovšetkým je potrebné zvyšovať vnímavosť manažérov na spravodlivosť. Je zrejmé, že mnohí manažéri sa to musia najprv naučiť. Niektoré sklamania zamestnancov sú nevyhnutné, ale je možné urobiť ich aspoň znesiteľnými a zabrániť ďalším.
Kontaktujte nás na koucing@mktraining.sk
Autor publikoval tento článok aj v časopise Zisk manažment 6-7/2014
