Vedenie á la carte
V minulosti sme považovali za šťastie, ak šéf zohľadňoval naše privátne záležitosti. Dnes sa personálna práca, zohľadňujúca privátnu sféru zamestnancov, stáva štandardom a individualizácia vedenia je považovaná takmer za manažérsku povinnosť.
Radšej desaťkrát zvážiť možnosti, ako jedenkrát prirýchlo odmietnuť dopyt zamestnanca: v mnohých firmách je to nové pravidlo, pokiaľ ide o zohľadňovanie personálnych želaní zamestnancov pri prispôsobovaní pracovnej doby ich aktuálnym potrebám. Zavádzanie flexibilnej pracovnej doby zvyčajne spôsobí rozruch. Ďalším otáznikom je čiastočný úväzok a čo firma urobí, keď budú všetci zamestnanci pracovať len na čiastočný úväzok. Prax ale ukazuje, že mnohí zamestnanci majú tendenciu si svoj úväzok naopak zvyšovať.
Zamestnanci vítajú, keď im firma vychádza v ústrety vo flexibilnejšej organizácii času. V čase nedostatku odborníkov a nepriaznivého demografického vývoja je takýto postoj k potrebám zamestnancom viac ako žiaduci. Najmä nároky mladých zamestnancov sú vysoké: svoj život neplánujú podriadiť len svojej práci a od zamestnávateľa očakávajú, že im bude vychádzať v ústrety.
V tejto demografickej situácii by organizácie mali mať zvýšený záujem o to, aby udržali svoj personál vysoko motivovaný a pracovne fit až do vysokého veku.INDIVIDUALIZÁCIA AKO MANAŽÉRSKA ÚLOHA – NIE KAŽDÁ MRKVA CHUTÍ KAŽDÉMU
V mnohých organizáciách sa individualizácia personálnej práce stáva bežnou realitou. V princípe ide o zohľadňovanie individuálnej životnej situácie zamestnancov v jednotlivých oblastiach personálnej práce: personálnom rozvoji, plánovaní kariéry, úprave pracovnej doby, odmeňovaní ... Ak si napríklad zamestnanec založil rodinu, môže byť silným stimulom flexibilný pracovný model. Keď je ešte slobodný a zadovážil si byt do osobného vlastníctva, môže byť zaujímavým stimulom finančný bonus. Takže ide o to, ušiť zamestnancovi stimuly „na mieru“. Firmy vytvárajú v tomto duchu rôzne koncepty: kancelárie, v ktorých môžu byť matky so svojimi malými deťmi; firemné jasle či škôlky, čiastočné pracovné úväzky a iné nástroje, ktoré podporujú kompatibilitu práce a osobného života.
Kritici tohto modelu mu vytýkajú, že nezabraňuje tomu, aby bol zamestnanec vtlačený do určitej šablóny a síce, že firmy ponúkajú zamestnancom kariérny rast len v určitom veku bez zohľadňovania toho, že v mladšom veku ľudia uprednostňujú zakladanie rodín, ktorým sa chcú naplno venovať. Ak v tejto situácii odmietne ponuku postupu, neskôr často už žiadnu nedostane – aj napriek tomu, že možno o 15 rokov by o manažérsku pozíciu mal záujem.
Zároveň si však firmy musia uvedomiť jedno: nie každý tridsaťročný človek má záujem na založení rodiny. Preto je potrebné zohľadňovať naozaj individuálnu situáciu zamestnancov a zamýšľať sa nad rôznymi eventualitami, s akými sa môžu u zamestnancov stretnúť a navrhovať rôzne opatrenia, ktoré bude možné zamestnancom ponúknuť. Starší zamestnanci už nemusia mať záujem pracovať na plný úväzok, alebo práve naopak chcú zostať v práci čo najdlhšie a sú demotivovaní, ak majú pocit vekovej diskriminácie. V prvom prípade je vhodné zamestnancom ponúknuť part-time model, v druhom prípade ich stimulovať možnosťami ďalšieho vzdelávania, umožniť aj im kariérny postup alebo využiť ich skúsenosti v mentorskom programe.
Mnohí manažéri sa tohto modelu personálnej práce obávajú a domnievajú sa, že je to koncert na želanie, ktorý smie dirigovať len sám zamestnanec. Nie je to ale tak. Dôležité je, aby boli potreby organizácie a zamestnancov v rovnováhe. Pre skeptikov uvádzame zopár príkladov z praxe: pracovníčka na čiastočný úväzok sa z dôvodu rozvodu dostala do finančných ťažkostí. Problém bol v tom, že útvar, na ktorom pracovala, potreboval znížiť počet pracovných miest. Nakoniec sa našlo riešenie, s ktorým boli spokojné obe strany – firma, aj ona. Pre skúsenú pracovníčku, sa na inom útvare vytvorilo miesto na polovičný úväzok. Firma tak nestratila človeka, s ktorým bola spokojná a pracovníčka si nemusela hľadať nového zamestnávateľa. Pri všetkých výhodách tohto modelu personálnej práce, môžu byť manažéri postavení pred výzvy organizačného charakteru. Pri viacerých modeloch pracovného času, ktoré zamestnanci využívajú, môže byť náročné zorganizovať napríklad poradu. Z psycho-sociálneho pohľadu môže tento model spôsobovať manažérom vyššiu záťaž. Nie každý je totiž obdarený potrebným taktom a empatiou, viesť so zamestnancom privátny rozhovor tak, aby sa zamestnancovi priblížil a prejavil dostatok porozumenia pre jeho aktuálnu situáciu. Od manažérov sa však neočakáva to isté, čo od terapeuta. Vo svojej manažérskej výbave by však mali mať primerané zvládanie privátnych problémov svojich zamestnancov a dokázať im vyjadriť podporu a ponúknuť pomoc – čo nezvládne každý. Pre vážnejšie problémy zamestnancov, akými sú závislosti alebo napríklad dlhy, je vhodné využiť externé služby odborníkov (napríklad formou zamestnaneckej asistenčnej služby EAP – pozri našu stránku: www.mktraining.sk/eap). Pokiaľ však medzi manažérom a zamestnancom neexistuje dôvera, tento model personálnej práce nebude fungovať.
JE INDIVIDUALIZÁCIA PERSONÁLNEJ PRÁCE FÉROVÁ?
Predsa len je potrebné, aby manažéri pri zohľadňovaní potrieb zamestnancov stanovili hranice. To však nie je vôbec jednoduché. Na základe čoho sa rozhodne, čo sa ešte bude zohľadňovať a čo už nie? Na ktoré potreby sa bude prihliadať a na ktoré už nie? Je napríklad relevantnejšie, keď zamestnanec A musí každé piatkové popoludnie strážiť svojho syna, alebo že zamestnanec B má priateľku vzdialenú 300 km a v piatok poobede by už najradšej sedel vo vlaku a cestoval za ňou?Čo je spravodlivé? „Problém“ je v odklone od štandardov k subjektívnosti. Dobré vedenie je však transparentné, zahŕňa spolurozhodovanie a spoločné hľadanie riešenia. Okrem toho privátne významne ovplyvňuje pracovné – či to manažér akceptuje alebo nie. Nie je možné, odložiť svoje privátne záležitosti ráno pri bráne závodu, sú stále v nejakej forme prítomné na pracovisku. Najneskôr pri poklese výkonnosti zamestnanca je potrebné začať s ním komunikovať o tom, čo sa deje v jeho živote a či zamestnanec nechce, alebo nemôže. Preto je rozumnejšie, už predtým byť „v obraze“ o faktoroch, ktoré môžu negatívne ovplyvniť jeho výkonnosť. Potom môže manažér zamestnancovi ponúknuť podporu, ktorá bude zmysluplná a skutočne nápomocná.
Ak chcete poskytnúť svojmu manažmentu pomoc pri otázkach týkajúcich sa vedenia ľudí, ale aj v náročných manažérskych situáciách a podporných rozhovorov so zamestnancami, aj v týchto prípadoch je využitie našej EAP asistenčnej služby, vďaka ktorej získajú väčšiu istotu v ich manažérskych rolách.
