Outplacement 45+
Súčasná demografická situácia vyspelých krajín je typická zvýšenou priemernou dĺžkou života, zníženou pôrodnosťou a masívnym odchodom tzv. „baby-boom generácie“ do dôchodku. Demografické zmeny spôsobujú zmeny potrieb a nárokov zamestnancov na prácu a menia podmienky zamestnávania oproti minulosti. V dôsledku týchto zmien sa vytvárajú nové možnosti pre plánovanie a riadenie kariéry.
Flexibilné pracovné podmienky a „Customized Employment“ sa stávajú pre mnohé organizácie štandardnou normou. Medzi kľúčové hodnoty organizácií sa dostalo zdravie. Hovorí sa nielen o zdraví zamestnancov (fyzickom, mentálnom aj osobnostnom), ale aj o zdraví organizácií (trvalo udržateľný rozvoj a výkonnosť).
V organizáciách zamestnávateľov môžeme aktuálne identifikovať zamestnancov štyroch generačných stupňov. Veteráni (ľudia narodení pre rokom 1946) preferujú dlhodobé zamestnanie u jedného zamestnávateľa, často až do dôchodku. Rešpektujú hierarchie a autority a uprednostňujú jasné pravidlá a štruktúry. Sú disciplinovaní, lojálni a spoľahliví, ale nie sú veľmi flexibilní. V práci dodržiavajú pravidlá etiky.
Po veteránoch prišla generácia označovaná ako „Baby-Boom generácia“. Ide spravidla o ľudí narodených počas povojnovej populačnej explózie, v období rokov 1946 až 1964. Táto generácia býva skeptická voči autoritám, na druhej strane sú to ľudia kolegiálni a uprednostňujú konsenzuálne riešenia. Sú orientovaní na výsledok a majú dlhodobé plány v organizácii. Bez problémov si osvojujú nové vedomosti.
Populácia ľudí narodených v rokoch 1964 až 1981 sa označuje ako „Generácia X“. Ľudia tejto generácie bez problémov komunikujú s ľuďmi rôzneho sociálneho prostredia. Sú individualistickí, neosobní a skeptickí. Potrebujú slobodu a neformálnosť. Sú len krátkodobo lojálni, ale bývajú dobrí tímoví hráči. Rýchlo sa učia a vítajú nové technológie. Hľadajú rovnováhu medzi pracovným a osobným životom.
Najmladšou generáciou je Generácia Y tvorená ľuďmi narodenými po roku 1981. Aj táto generácia bez problémov komunikuje s ľuďmi rôzneho sociálneho prostredia. Sú sebavedomí a individualistickí, sú otvorení zmenám a novým technológiám. Odmietajú rutinu a rýchlo prejavujú nespokojnosť. Rýchlo sa učia, ale potrebujú vedenie.
Flexibilné pracovné podmienky a „Customized Employment“ sa stávajú pre mnohé organizácie štandardnou normou. Medzi kľúčové hodnoty organizácií sa dostalo zdravie. Hovorí sa nielen o zdraví zamestnancov (fyzickom, mentálnom aj osobnostnom), ale aj o zdraví organizácií (trvalo udržateľný rozvoj a výkonnosť).
V organizáciách zamestnávateľov môžeme aktuálne identifikovať zamestnancov štyroch generačných stupňov. Veteráni (ľudia narodení pre rokom 1946) preferujú dlhodobé zamestnanie u jedného zamestnávateľa, často až do dôchodku. Rešpektujú hierarchie a autority a uprednostňujú jasné pravidlá a štruktúry. Sú disciplinovaní, lojálni a spoľahliví, ale nie sú veľmi flexibilní. V práci dodržiavajú pravidlá etiky.
Po veteránoch prišla generácia označovaná ako „Baby-Boom generácia“. Ide spravidla o ľudí narodených počas povojnovej populačnej explózie, v období rokov 1946 až 1964. Táto generácia býva skeptická voči autoritám, na druhej strane sú to ľudia kolegiálni a uprednostňujú konsenzuálne riešenia. Sú orientovaní na výsledok a majú dlhodobé plány v organizácii. Bez problémov si osvojujú nové vedomosti.
Populácia ľudí narodených v rokoch 1964 až 1981 sa označuje ako „Generácia X“. Ľudia tejto generácie bez problémov komunikujú s ľuďmi rôzneho sociálneho prostredia. Sú individualistickí, neosobní a skeptickí. Potrebujú slobodu a neformálnosť. Sú len krátkodobo lojálni, ale bývajú dobrí tímoví hráči. Rýchlo sa učia a vítajú nové technológie. Hľadajú rovnováhu medzi pracovným a osobným životom.
Najmladšou generáciou je Generácia Y tvorená ľuďmi narodenými po roku 1981. Aj táto generácia bez problémov komunikuje s ľuďmi rôzneho sociálneho prostredia. Sú sebavedomí a individualistickí, sú otvorení zmenám a novým technológiám. Odmietajú rutinu a rýchlo prejavujú nespokojnosť. Rýchlo sa učia, ale potrebujú vedenie.
Dnešný spôsob uvažovania manažérov mnohých firiem vníma práve starších zamestnancov ako ohrozenie výkonnosti a inovačnej schopnosti organizácie. Fenomény ako udržanie výkonnosti firmy, zvyšovanie konkurencieschopnosti a implementácia rastových stratégií firmy sa často opiera o generáciu Y, od ktorej sa očakáva, že bude nositeľom inovácií, maximalizácie efektívnosti a rýchlosti zavádzania zmien. Tento spôsob uvažovania vedie k využívaniu personálnych politík a postupov, ktoré priorizujú mladších zamestnancov. Ide o tvorbu generalizovaných kompetenčných modelov reflektujúcich dynamické schopnosti zamestnancov, systémy talent manažmentu určené najmä mladším zamestnancom bez prepojenia na využitie skúseností starších zamestnancov, rozvoj zamestnancov zameraný na podporu vertikálnej kariérnej dráhy.
Princípy seniority sa už nenosia. Časy, kedy kariérny postup, zvyšovanie mzdy, bohatosť benefitného systému, podpora rozvoja zamestnanca boli v priamej úmere previazané na zvyšujúci vek zamestnanca sú históriou. Princíp seniority sa v personálnych politikách uplatňuje najčastejšie v prípade znižovania počtu zamestnancov, kedy býva seniorita kritériom výberu zamestnancov s ktorými bude ukončený pracovný pomer. Ide zvyčajne o prípady downsizingu a rightsizingu firmy, ktoré môžu byť vyvolané rôznymi príčinami vo vonkajšom aj vo vnútornom prostredí firmy.
Princípy seniority sa už nenosia. Časy, kedy kariérny postup, zvyšovanie mzdy, bohatosť benefitného systému, podpora rozvoja zamestnanca boli v priamej úmere previazané na zvyšujúci vek zamestnanca sú históriou. Princíp seniority sa v personálnych politikách uplatňuje najčastejšie v prípade znižovania počtu zamestnancov, kedy býva seniorita kritériom výberu zamestnancov s ktorými bude ukončený pracovný pomer. Ide zvyčajne o prípady downsizingu a rightsizingu firmy, ktoré môžu byť vyvolané rôznymi príčinami vo vonkajšom aj vo vnútornom prostredí firmy.
Situácia straty zamestnania je vždy pre zamestnanca ťažká. Osobitne to platí pre zamestnanca v rizikovej kategórii 45+, ktorý je často znevýhodňovaný pri hľadaní zamestnania. Najmä v prípade držiteľov pracovných miest strednej a nižšej úrovne riadenia. Zamestnanec stratí pravidelný príjem, na ktorého výšku si počas svojej zamestnanosti zvykol. Stratí svoj denný pracovný rytmus, sociálne prostredie, kontakty. Naruší sa mu biorytmus a celé prostredie, v ktorom doteraz pôsobil.
Proces skončenia pracovného pomeru s nadbytočnými zamestnancami reflektuje kultúru firmy a preto by mal rešpektovať nielen súlad s legislatívnymi náležitosťami skončenia pracovného pomeru, ale aj etickými zásadami. Etické pozadie ukončovania pracovných pomerov má vplyv aj na formovanie postojov zamestnancov, ktorých sa organizačné zmeny aktuálne nedotýkajú.
Skončenie pracovného pomeru so zamestnancom môže nadobúdať tri základné formy. Najjednoduchšou formou je štandardné skončenie pracovného pomeru v zmysle §59 a následných Zákona č. 311/2001 Z. z. Zákonník práce v znení neskorších predpisov bez poskytnutia ďalších podporných aktivít. Druhou formou je skončenie pracovného pomeru s využitím humánnych nástrojov uľahčujúcich zmeny vyplývajúce zo skončenia pracovného pomeru. Ide o nástroje outplacementu, ktoré sú zamerané na minimalizovanie právnych komplikácií súvisiacich so skončením pracovného pomeru, na udržanie pozitívnych postojov zamestnancov, ktorí ostávajú v pracovnom pomere so zamestnávateľom ale najmä na sú orientované na podporu zvládnutia kariérnych zmien odchádzajúcich zamestnancov.
Medzi štandardné nástroje outplacementu patria školenia a tréningy zamerané na zvládnutie komunikačne náročných situácií pri uvoľňovaní zamestnancov, na prípravu na výberové konania, na aktívneho osobný marketing na trhu práce a pod. Ďalej medzi nástroje ouplacementu patria diagnostické nástroje zamerané na lepšie sebapoznanie a následné plánovanie kariéry, individuálne aj skupinové konzultácie a poradenstvo najčastejšie v psychosociálnych, právnych a finančných oblastiach a aktívne sprostredkovanie zamestnania u iných zamestnávateľov. Treťou formou, ktorá má pozitíva v prípade skončenia pracovného pomeru so zamestnancami v kategórii 45+ je využitie postupného skončenia pracovného pomeru, ktoré umožňuje zamestnancovi dlhšie pracovať v organizácii. Ide o formu postupného znižovania pracovnej zaťaženosti zamestnanca. Zvyčajne sa pracovná zaťaženosť (tzv. pracovný úväzok) každý mesiac zníži o 20%, samozrejme rozhodnutie o miere zníženia pracovnej zaťaženosti je vždy na zamestnávateľovi. Zamestnávateľ posúdi, na aký účel, ako intenzívne a ako dlho bude ďalej využívať zamestnanca v rámci znižovanej pracovnej záťaže. V týchto prípadoch dochádza aj k zmene pracovnej náplne zamestnanca, ktorý počas tohto obdobia býva využívaný na odovzdávanie svojich vedomostí a skúsenosti mladším, menej skúseným zamestnancom formou školení, mentoringu, tútorstva či koučovania. Zamestnancovi sa súčasne vytvára časový priestor na hľadanie ďalšieho zamestnania, sebarozvoj, prípravu na iné povolanie a pod. Aj po skončení pracovného pomeru postupným znižovaním pracovnej záťaže môže nastať situácia, že zamestnanec nemá ďalšie zamestnanie. Bývalý zamestnávateľ môže aj v takejto situácii pokračovať v spolupráci formou dobrovoľníckej práce alebo sprostredkovania dobrovoľníckej práce.
Medzi štandardné nástroje outplacementu patria školenia a tréningy zamerané na zvládnutie komunikačne náročných situácií pri uvoľňovaní zamestnancov, na prípravu na výberové konania, na aktívneho osobný marketing na trhu práce a pod. Ďalej medzi nástroje ouplacementu patria diagnostické nástroje zamerané na lepšie sebapoznanie a následné plánovanie kariéry, individuálne aj skupinové konzultácie a poradenstvo najčastejšie v psychosociálnych, právnych a finančných oblastiach a aktívne sprostredkovanie zamestnania u iných zamestnávateľov. Treťou formou, ktorá má pozitíva v prípade skončenia pracovného pomeru so zamestnancami v kategórii 45+ je využitie postupného skončenia pracovného pomeru, ktoré umožňuje zamestnancovi dlhšie pracovať v organizácii. Ide o formu postupného znižovania pracovnej zaťaženosti zamestnanca. Zvyčajne sa pracovná zaťaženosť (tzv. pracovný úväzok) každý mesiac zníži o 20%, samozrejme rozhodnutie o miere zníženia pracovnej zaťaženosti je vždy na zamestnávateľovi. Zamestnávateľ posúdi, na aký účel, ako intenzívne a ako dlho bude ďalej využívať zamestnanca v rámci znižovanej pracovnej záťaže. V týchto prípadoch dochádza aj k zmene pracovnej náplne zamestnanca, ktorý počas tohto obdobia býva využívaný na odovzdávanie svojich vedomostí a skúsenosti mladším, menej skúseným zamestnancom formou školení, mentoringu, tútorstva či koučovania. Zamestnancovi sa súčasne vytvára časový priestor na hľadanie ďalšieho zamestnania, sebarozvoj, prípravu na iné povolanie a pod. Aj po skončení pracovného pomeru postupným znižovaním pracovnej záťaže môže nastať situácia, že zamestnanec nemá ďalšie zamestnanie. Bývalý zamestnávateľ môže aj v takejto situácii pokračovať v spolupráci formou dobrovoľníckej práce alebo sprostredkovania dobrovoľníckej práce.
Outplacement je prejavom spoločenskej zodpovednosti a etického rozmeru v riadení ľudských zdrojov. Jeho využívanie je preto charakteristické pre firmy, ktoré si budujú dobrý imidž, ktoré hľadajú konkurenčnú výhodu na trhu práce, ktoré podnikajú na základe dobrých vzťahov so zamestnancami. Prejavenie záujmu o zamestnanca formou využívania outplacementu presahuje štandardný pracovný vzťah a zamestnanci nielen 45+ si taký vzťah zaslúžia.
