Keď sa optimizmus a angažovanosť stanú problémom
AKO SA DOSTAŤ VON ZO SLEPEJ ULIČKY?
Vidieť v angažovanosti a optimizme problém? Divné, nie? Áno, môže sa vám to javiť ako absurdné. Veď predsa obe tieto vlastnosti sú pre firmu nevyhnutné, keď chce niečo dosiahnuť. A predsa môže byť angažovanosť a optimizmus problémom – ak stratíte zmysel pre realitu.
Pamätáte si na zásielkový obchod Quelle? Spomínate sa na povestný Quelle – katalóg? Množstvo ľudí chodili pravidelne z pošty s balíkmi od tejto zásielkovej spoločnosti. Dnes je Quelle minulosťou. Dôvodom ich neúspechu nebol len jeden zlý marketingový odhad: že sa celý koncern podarí znovu rozbehnúť starou stratégiou, ale paradoxne aj pevná viera, že firma bude opäť úspešná, keď sa bude každý dostatočne snažiť.
Prípad Quelle nie je ojedinelý. Porovnateľné príbehy sa denne odohrávajú v malých aj veľkých firmách. Optimizmus a angažovanosť sa často zmenia na výdrž a zaťatosť, odhodlanosť vo fixnú ideu a presvedčenie na zaslepenosť. Ako je to možné? Nuž tak, že ľudia dokážu sabotovať samých seba. Ak niečomu veria, investujú do toho množstvo námahy a potu, je pre nich veľmi ťažké vzdať sa svojej idey a „zísť z kratšej cesty“.
SABOTÁŽ Z HORA.
Jednou z nebezpečných mentálnych blokád, ktorou sabotujeme samých seba, je premotivovanosť: nebezpečná zmes extrémnej eufórie a vytesnenia. Nebezpečná preto, lebo ľudí robí slepých voči problémom: napríklad aj vývoj trhu, ktorý nezodpovedá vlastnému želanému obrazu. „My to zvládneme, predsa sme to vždy dokázali“ – to je motto tohto nutkania, všetko vidieť pozitívne a prehliadať nepriaznivé fakty.
Problémom je princíp mentálnej sabotáže: to je predstava, že niečo môže fungovať len takto a nijako inak. Zmeny toto pravidlo nepripúšťa ani vtedy, keď sa podstatne zmenili podmienky. Keď sme už raz rozhodli ísť touto cestou, zotrvajme na nej, nech to stoji čo to stojí.
Typickým vzorom správania, na ktorom stroskotali mnohé projekty je, že ak stratégia nie je úspešná, spravidla tímy zvýšia svoje snaženie, ale nezmenia stratégiu. Aby sa podarilo vystúpiť zo zabehnutého vzorca správania, musí byť človek pripravený zisťovať základné veci akými sú rámcové podmienky, ciele, vzťahy a konštelácie v tíme. To sa však často nedeje.
Človek často pokračuje v nezmyselnom alebo škodlivom konaní, aby svoj pozitívny sebaobraz neohrozil. Takéto zotrvávanie slúži k tomu, aby sme sa vyhli kognitívnej dizonancii, pretože zmena by znamenala priznanie chyby, v ktorej sme už možno veľmi dlho zotrvávali. To je poznatok, ktorý trápi vlastné pochopenie a vytvára dizonanciu – a to by sme preto radi zamaskovali.
Dizonanciou sa nazýva ľudská reakcia na nepríjemné novozískané informácie alebo skúsenosti, protirečiace predchádzajúcej predstave alebo znalosti. Tento nesúlad vyvoláva nepríjemný pocit napätia a následne túžbu po jeho znížení či odstránení. Je to nevedomá reakcia mysle na rozpory medzi postojmi (znalosťami, vierou, správaním) a skutočným stavom veci.
Dochádza k tomu preto, lebo ľudia majú vrodenú tendenciu jednať v súlade so svojimi postojmi. Byť „čestným a úprimným“ je súčasťou vnímania seba samého (tzv. Self-konceptu).
Vyhnutie sa dizonancii vedie k niečomu, čo psychológovia označujú ako Escalation of Commitment (narastanie angažovanosti): „Čím viac sme investovali, vytrpeli a vykonali, tým viac chceme, aby sa vykonané úsilie vyplatilo. Zvyšujeme preto svoju angažovanosť (dokonca na oveľa vyššiu úroveň, ako na začiatku projektu). Podobne jednajú hráči, keď vkladajú stále väčšie sumy, aby získali späť stratené peniaze. Veľmi často môžeme pozorovať takéto správanie pri projektoch, v obchode s akciami, ale aj v osobných vzťahoch. V podstate sa však všade jedná o tvrdohlavý a často aj sebazničujúci pevný postoj. Takáto posadnutosť je v psychológii známa ako Entrapment: pasca skonštruovaná na seba samého, z ktorej tí, čo sa chytili, sa len ťažko dostanú von.
VAROVNÉ SIGNÁLY PRE MANAŽÉROV.
Entrapment býva dôvodom, prečo sa peniaze ďalej investujú do projektov, v ktorom sa bilancia nákladov a výnosov zďaleka nevyvíja v prospech výnosov. Ako ďaleko to môže zájsť, popisuje jeden ambiciózny IT projekt v oblasti poisťovníctva.
Zadávateľ chcel mohutný systém, ktorý by podporoval všetky firemné procesy. Mamutí projekt, s ktorým firma spájala veľké očakávania a v ktorom sa nešetrilo investíciami. Ani kritická analýza nebola braná predstavenstvom na vedomie, pretože chceli projekt bezpodmienečne dokončiť. Namiesto prehodnotenia zákazky vymenili vedúcich projektu, povolávali stále nových riešiteľov a poskytovali stále viac peňazí.
Problematická situácia sa mohla vyriešiť len pragmatickým a neľútostným zhodnotením ekonomických faktov. Pritom od začiatku projektu sa ponúkalo dostatok príležitostí, aby kompetentní reagovali. Varovných signálov, že niečo nefunguje bolo mnoho ešte predtým, ako projekt skutočne stroskotal: míľniky, ktoré mali merať napredovanie projektu boli nedostatočné, testy neúspešné, termíny neustále presúvané, narastali nadčasy a ostatné projekty boli zanedbávané. Najdôležitejším varovným signálom je však nálada v tíme, pretože býva veľmi zlá, keď sa projekt nevyvíja dobre.
TÍM V SLEPEJ ULIČKE.
Je veľmi dôležité, aby sa viedli rozhovory so všetkými, ktorí sa na projekte podieľajú. Pretože len tak možno udržať náladu a dozvedieť sa aj kritické názory, ktoré členovia tímu sami od seba nevyjadria. Dôležité je preto poznať aj dominantné štruktúry v tíme, pretože často sú to jednotlivé osoby, ktoré presadzujú, že sa v opatreniach bude pokračovať, hoci sa ukázali ako nesprávne.
Za takýmito rozhodnutiami býva často strach zo straty tváre kompetentných. To môže viesť k tomu, že varovné signály z tímu sú potláčané a odlišný názor členovia tímu jednoducho nevyslovia. Mnohé tímy sú veľmi homogénne a tým majú obmedzenú schopnosť samé seba korigovať. V určitých situáciách sú tímy dokonca obzvlášť tvrdohlavé a rezistentné voči kritike. Experimenty však dokazujú, že nebezpečenstvo entrapmentu je najväčšie pri skupinách, ktoré svoje projekty samé inicializovali a vykazujú vysokú skupinovú identifikáciu. Motivácia a súdržnosť sú potom tak vysoké, že členovia sa vzájomne posilňujú, ale nekritizujú. Úlohou manažérov je v takýchto prípadoch zakročiť a ochrániť tím aby „zišli zo správnej cesty“, musia vedieť, čo presne k entrapmentu vedie.
SEDEM VAROVNÝCH SIGNÁLOV PRE ENTRAPMENT:
Chýbajúca komunikácia: Projekty často stroskotajú na nedostatku komunikácie: medzi spolupracovníkmi, medzi tímom a projektovým vedúcim, medzi zadávateľom a zodpovednými za realizáciu projektu. Ak chýbajú pravidelné termíny rozhovorov alebo informácie nie sú zverejňované, môžu vzniknúť reálne problémy. Aby projekt neuviazol, musí sa vždy predebatovávať zadanie, pokrok a možné problémy.
Oslabená motivácia: Keď projekt nenapreduje, prejavuje sa to priamo na oslabenej motivácii tímu. Manažéri si musia takéto znaky všímať a reagovať na ne. Aj priveľká motivácia môže byť nebezpečná, pretože ju často sprevádza strata kontaktu s realitou. Dôležitým varovným signálom je tiež vlastná motivácia: vysiela nevedomé signály, či projekt napreduje alebo nie.
Zlá nálada: „zísť zo správnej cesty“ znamená vynakladať veľa nákladov bez toho, aby bol docielený primeraný pokrok. Zážitky úspechu a uznanie neprichádzajú, za to sa však zvyšuje tlak na výsledok a s tým je spojený obrovský stres. A to je kombinácia, ktorá podstatne ovplyvňuje náladu v tíme a je jasným signálom pre manažment, že niečo nie je v poriadku. V nejasných prípadoch je potrebné viesť rozhovory s jednotlivými členmi tímu a skladať si mozaiku, ktorá pomôže objasniť situáciu.
Nedodržiavanie stanovených míľnikov: jasným indikátorom, že spolupracovník alebo celý tím schádza zo správnej cesty je nedodržiavanie čiastkových cieľov, ktoré si sami stanovili. Rovnako je varovným signálom aj nadmerné množstvo nadčasov. Tu sa vyžaduje od manažmentu určitý jemnocit, pomocou ktorého sa môže včas rozhodnúť predčasne ukončiť neperspektívne projekty.
Jednostranná tímová dynamika: Príčinou toho, že tím neustále opakuje tie isté neúspešné postupy a nemení stratégiu, hoci sa tieto ukázali ako nedostatočné, môžu byť neformálne vnútorné štruktúry tímu. Manažéri by sa mali spozornieť vždy vtedy, keď jednotlivci priveľmi ovplyvňujú mienku alebo keď sú členovia tímu zajedno.
Malá ochota robiť zmeny: „Vždy sme to tak robili“ – takéto výroky sú zreteľným signálom, že tím má tendenciu opustiť nový smer, pretože opatrenia sa nezameriavajú na aktuálnu potrebu, ale na predchádzajúce stratégie úspechu. Ak tím nie je pripravený alebo nie je v stave ísť novou cestou, manažment musí zasiahnuť.
Úzke zameranie: Mať pred očami dosiahnutie cieľov je dôležité, ale extrémne fixovanie sa na cieľ je veľmi nebezpečné. Manažéri by mali spozornieť, keď v tíme zavládne tunelový pohľad, ktorý znemožňuje mať odlišnú mienku alebo pozrieť sa za okraj svojho taniera.
Na vysvetlenie čo vedie ľudí a tímy k tomu, že zídu zo správnej cesty, možno použiť známy model voľby rizika motivačného psychológa Jacka Atkinsona.
Vytrvalé správanie sa dá totiž vyjadriť vzorcom:
očakávanie x hodnota.
Čím je súčin vyšší, tým väčšie je nebezpečenstvo pohltenia činnosťou.
Prvý činiteľ sa týka subjektívne odhadnutej pravdepodobnosti úspechu. Čím je očakávanie dosiahnutia cieľa väčšie, tým dlhšie pri danej činnosti zotrvá.
Druhý činiteľ sa týka emocionálneho významu, ktorý človek prikladá dosiahnutiu cieľa. Budem šťastný a hrdý? Koľko ocenenia získajú kolegovia? Alebo sa budem hanbiť a pohŕdať sebou, ak sa mi nepodarí dosiahnuť cieľ?. Čím sú emócie, ktoré sú spojené s výsledkom silnejšie, tým intenzívnejšie bude človek zaangažovaný na svojich úmysloch.
Optimizmus môže tiež podstatne skresliť pohľad na realitu. Ľudia majú sklon k prehnanému hodnoteniu: oba faktory – pravdepodobnosť úspechu aj emocionálna hodnota – bývajú často vysoko hodnotené, čo môže viesť k veľkej angažovanosti a tým k entrapment pasci.
EMOCIONÁLNY IMUNITNÝ SYSTÉM
Kto má v úmysle zabehnúť polmaratón, chce dosiahnuť veľmi dobrý čas a má tendenciu preceňovať pocit šťastia, ktorý bude prežívať pri prebehnutí cieľom. Rovnako tak preceňuje aj negatívne pocity, spojené s nedosiahnutím stanoveného času. V každom prípade, v skutočnosti budú jeho pocity zreteľne miernejšie ako si pred behom predstavoval. Dôvodom tohto zmiernenia je mechanizmus – spôsob emocionálneho imunitného systému, ktoré nás chráni ako prepäťová ochrana pred priveľkými návalmi pocitov. Inak povedané: nikdy nie sme tak šťastní alebo nešťastní, ako sme sa predtým domnievali. Alebo prinajmenšom nie na dlhý čas.
Okrem tohto mechanizmu ovplyvňuje predvídané prežívanie aj druhý psychologický mechanizmus: udalosti nezažívame nikdy oddelene od ostatných udalostí, ktoré ovplyvňujú naše pocity. Možno sa niekto trocha hanbí, keď sa mu nepodarilo zabehnúť polmaratón v zamýšľanom čase, najmä ak bol pred tým uisťovaný, že sa mu to bez problémov podarí. Ale keď pri vbehnutí do cieľa zbadá priateľov, svieti slnko a dostane chladený nápoj, svet sa zrazu javí celkom inak.
ZÁCHRANCA V NÚDZI
Najistejšou metódou proti entrapmentu je od začiatku vyhnutie sa možnému „zblúdeniu“. Hlavným nástrojom je komunikácia. Už samotná zákazka musí byť jasne formulovaná a dohodnutá, šéf projektu musí pravidelne komunikovať so všetkými členmi tímu, ale aj ostatnými, ktorých sa projekt nejako týka a v samotných rozhovoroch musí venovať pozornosť aj emocionálnej stránke. V konečnom dôsledku ide o etablovanie kultúry spätnej väzby, ktorá zabraňuje nebezpečnej fixácii na cieľ alebo prinajmenšom aspoň na včasné rozpoznanie blížiaceho sa problému.
Dôležitým prostriedkom je neustále preverovanie priebehu projektu pomocou míľnikov. Porovnávanie reality s plánom je najobjektívnejšou indíciou, či tím kráča správnym smerom.
Zo všetkých spomenutých opatrení, týkajúcich sa vedenia projektu je rozhodujúcou zručnosťou vedenia projektu zvládanie konfliktov. Ideálny šéf projektu je ako pendler, ktorý zvláda zmenu perspektívy a vie hovoriť „jazykmi“ rôznych organizačných útvarov, ktorých sa projekt dotýka. Ani sami manažéri však nie sú chránení pred „zblúdením“: to sa stáva predovšetkým vtedy, keď sa manažéri nechajú zatiahnutí príliš hlboko do operatívy a stratia nadhľad. K blokáde môže viesť aj neustála orientácia medzi rozličnými záujmami účastníkov projektu.
KROK SPÄŤ
Ten kto „zblúdil“ to zbadá najprv na svojej motivácii, alebo lepšie povedané na jej nedostatku. Vlastné prežívanie pritom slúži ako seizmograf: ide o nevedomý proces, ktorý sa môže stať vedomým. Ak sa objavia takéto varovné signály, odporúčame odstúpiť o krok späť a spýtať sa: Čo by bolo, keby som nebol rušený? Táto otázka je namierená na časť vedomia, ktoré sa nazýva dospelé-Ja. Je to najzrelšia časť človeka, ktorá vie celkom dobre zhodnotiť, ako by sme sa rozhodli nezávisle od nátlaku a strachu. Otázky moci, povinnosti, tlak na náklady, obavy zo zlyhania alebo toho, že už nebudeme obľúbení – to všetko musia manažéri prekonať a zaujať takmer objektívny postoj.
A nakoniec potrebujú odvahu, aby dokázali beznádejný projekt včas predizajnovať alebo úplne zastaviť. Keď k tomu príde, nemali by však „zblúdený“ projektový tím kritizovať. Naopak, na zbabraných projektoch sa dá veľmi veľa naučiť. Entrapment je koniec koncov pozitívny problém, pretože len tí sa odklonia zo správneho smeru, ktorí sú obzvlášť motivovaní – teda skôr premotivovaní.
Autorka publikovala článok aj v časopise ZISK
