Keď organizácia vyrába chorých
Ak niekto vyhorí, spravil niečo nesprávne – takéto individuálne vnímanie burnoutu stále dominuje vo verejných diskusiách. Avšak začínajú sa množiť hlasy, ktoré chcú aj organizácie brať na zodpovednosť. V tomto článku sa chceme zamyslieť nad štrukturálnymi dôvodmi burnoutu a ako ho môžu firmy odstrániť.
Burnout zaznamenáva svoj boom: v médiách, pri rozhovoroch v kanceláriách, vo wellness, koučingu, poradenstve a aj u lekárov. Dokazujú to aj čísla nemeckej zdravotnej poisťovne (AOK). Po analýze chorobopisov svojich klientov dospel vedecký inštitút AOK k záveru, že oproti roku 2004 sa v roku 2010 vyskytlo 9 x viac dní práceneschopnosti, zapríčinenej burnoutom.
BURNOUT SA DO BUSINESSU HODÍ
To nie je náhoda. Potrebujeme burnout (je názor psychológov a koučov), pretože je dôvodom úplného zrútenia – základnou súčasťou našej spoločnosti orientovanej na výkon: v systéme, v ktorom sa všetci definujú prostredníctvom svojej práce a úspechu dosiahnutého s vyplazeným jazykom. Dnes je stále viac ľudí pripravených úplne sa vyčerpať vo svojej práci, až sa nakoniec hrdinsky obetujú burnoutu pre firmu. Firmy rátajú s obeťami, pokiaľ existuje „dorast“, ktorý je pripravený zaplátať vznikajúcu medzeru.
Zároveň sa všetci môžu utešovať tým, že existuje stále viac pomocníkov, ktorí postihnutých zachytávajú: poskytovatelia liečení a wellness hotely rozpoznali potrebu rovnako ako kouči manažérov a organizátori seminárov. Títo všetci reagujú so stále vylepšenými ponukami. Takže existuje systém pomoci, ktorý môže burnoutom postihnutým pomôcť.
ŠKODY SPÔSOBENÉ BURNOUTOM NIEČO STOJA
Ale to je príliš krátkozraké. Škody, ktoré vznikajú pri burnoute sú obrovské: po analýze spolkovej komory psychoterapeutov z roku 2010 ide 11 % všetkých dní PN na konto burnoutu a iných psychických ochorení, ktoré možno pričítať narastajúcim požiadavkám v práci. To má ďalekosiahle hospodárske dôsledky – nad rámec priamych nákladov za vyplácanie mzdy počas choroby a zháňanie náhradného personálu.
Výkon burnoutom zaťažených zamestnancov sa citeľne zníži: klesá ich motivácia, stávajú sa ľahostajnými voči svojím úlohám a sú nedbalí v styku so zákazníkmi. Pretože na ceste k burnoutu okrem toho sa stráca ich koncentrácia na prácu, robia viac chýb. Možné následky: reklamácie, strata kvality, oneskorovanie výroby až po stratu zákaziek a zákazníkov. (Inštitút medzinárodnej ekonomiky v Hamburgu vypočítal pre Fürstenberg – Performance štúdiu, že nemecký hrubý domáci produkt v roku 2008 by mohol byť so psychicky zdravými zamestnancami väčší o takmer 11 % – o 262 miliard EUR.
Okrem toho môže neprítomnosť kľúčových osôb destabilizovať celú firmu. Napokon v moderných spoločnostiach je do značnej miery znížená nadbytočnosť personálu, každý je zaťažený až na doraz, takže neexistujú reálne kapacity pokryť úlohy za vypadnutých kolegov. Procesy rýchlo viaznu, navyše často leží nenahraditeľné know-how doma v posteli.
TÍ NAJLEPŠÍ VYHORIA – ALE NIE VŠETCI.
Skutočne sú to často kľúčové osoby, ktoré sa zrútia. Skoro všetci postihnutí burnoutom sa vyznačujú veľkou angažovanosťou, silnou lojalitou a pripravenosťou odložiť aj vlastné potreby. Toto nadšenie, ktorým ľudia plnia svoje úlohy, ich robí často (viditeľnými alebo neviditeľnými) najvýkonnejšími zamestnancami svojej organizácie. Práve táto pripravenosť podávať vysoký výkon ich tiež predurčuje k burnoutu. Takýto ľudia sú pripravení ísť kvôli firemným cieľom až za hranice svojej zaťažiteľnosti.
Aký je ich motív? Robia to z hlbokej túžby po uznaní a snahe významne prispieť k celkovému úspechu organizácie. Matka Tereza by sa nikdy nedostala do stavu burnout. Výhodou rádovej sestry, ktorá sa do vysokého veku starala o chudobných v Kalkate bolo, že pracovala za svoju vlastnú vec – vec, ktorej mohla vnútorne povedať Áno a ktorá dávala jej námahe zmysel. Také nasadenie dodáva silu a nedochádza k vyčerpaniu.
TIPY PRE ŠTRUKTURÁLNU BURNOUT PREVENCIU
- Štrukturujte svoj deň a vytvorte si časový priestor pre komunikáciu (telefón, emaily). Zvyšok je vyhradený pre produktívnu prácu.
- Prijmite podobné pravidlá pre svojich zamestnancov: napr. vypnúť smartfóny na mítingoch, súčasne netelefonovať a nepísať emaily.
- Meňte pracovné postupy, zaveďte napr. jeden deň bez emailov
- Priorizujte svoje úlohy a termíny a zároveň sa pýtajte na ich zmysel – ste vy naozaj skutočne ten kompetentný.
- Jednoducho vyškrtnite určitý počet svojich stretnutí zo svojho diára. Alebo sa prinajmenšom opýtajte na cieľ stretnutia a na príspevok, ktorý sa od vás očakáva. Zúčastnite sa len vtedy, keď vás odpoveď presvedčí.
- Zaveďte si povinné prestávky, v ktorých sa nesmie ani komunikovať, ani čítať a ani hrať. Namiesto toho sa len tak posaďte a prepnite na nižšie otáčky.
- Rozvíjajte ako šéf odvahu zvládať konflikty a prijímať potrebné rozhodnutia. Ak je to potrebné, tak aj s podporou kouča.
- Podporujte svojich manažérov pri rozvoji ich vodcovských osobností. Zložité úlohy vedenia ľudí sa nevybavia samé od seba.
- Zrieknite sa ako manažér umelých vzorov alebo vízií a žite základné hodnoty ako rešpekt, slušnosť a férovosť. Stačí byť slušným človekom.
- Prácu nechajte v kancelárii. Po skončení pracovnej doby a počas dovolenky vypínajte mobilný telefón – okrem výnimočných situácií.
- Postarajte sa, aby vás vaši zamestnanci nekontaktovali vo vašom voľnom čase.
- Buďte ostatným príkladom: dodržujte presne koniec pracovnej doby a nepíšte emaily počas víkendu.
VÝCHODISKO Z PERMANENTNÉHO ČASOVÉHO ONESKORENIA
„Dnes sa už nerobí pre myšlienku alebo výrobok, ale iba pre číselné ukazovatele“ myslí si mnoho manažérov, s ktorými sme prišli do styku. Manažéri denne bojujú s narastajúcim konkurenčným tlakom, menším počtom podriadených a predovšetkým s narastajúcimi očakávaniami úspechu zo strany akcionárov a predstavenstiev, ktoré len ťažko môžu splniť. Ocitajú sa v permanentnom časovom oneskorení, stále niečo nestíhajú. Dôsledkom je, že sa manažéri cítia byť skôr naháňaní, ako tvoriví.
Jedna z mála vecí, ktorú v týchto podmienkach môžu, je ich útek zo systému. Môže nasledovať vedomá výpoveď alebo intuitívna cez burnout. Tak zvyknú interpretovať terapeuti syndróm vyhorenia. A myslia to v dobrom, pretože zrútenie sa zamedzuje horšiemu vývoju: burnout je dôležitou výstrahou človeku, že takto by nemal pokračovať.
KURZY HRNČIARSTVA NAMIESTO STAROSTLIVOSTI O ANGAŽOVANOSŤ
Namiesto zmeny podmienok, ktoré manažérov vyčerpajú, si dôsledky svojho stavu liečia individuálne: mimoriadnou dovolenkou, wellnessovými kúrami alebo tréningami zvládania stresu. Dobrých 80 % opatrení, pri ktorých sa organizácie stretnú s burnoutom, vzťahujú len na osobu. Postihnutí sa na kúre učia hrnčiarstvu alebo pleteniu košíkov, ale o pracovných podmienkach sa nehovorí. Dnes prevláda názor, že za burnout je stále vinný ten, kto vyhorel. Ale vonkajšia situácia sa na vzniku burnoutu podieľa rovnako ako vlastnosti a postoje postihnutých. Preto je nedostatočné, ak organizácie chcú zvyšovať odolnosť zamestnancov len seminármi a koučingom na zvládanie stresu a riadenia času a nevnímajú problém komplexne.
AKO ČELIŤ BURNOUTU V PREVÁDZKE
Presne takéto faktory ale môžu organizáciu skutočne optimalizovať – a tým prekaziť burnout boom. Stres predsa nevzniká vo vákuu. Preto je potrebné optimalizovať nie len samotných zamestnancov, ale aj ich vzťah k práci a tým udržiavať ich angažovanosť. Správna „pracovná angažovanosť“ je pozitívna protiváha k burnout – keď sa posilňuje, výrazne klesá nebezpečenstvo psychických zrútení v prevádzke.
Takáto zdravá angažovanosť sa dá podporovať táto šiestimi faktormi:
- Pracovné zaťaženie: Je možné stihnúť robotu s stanovenom čase? Existuje preťaženosť alebo nevyťaženosť?
- Vplyv & kontrola: Aký veľký môže byť vplyv zamestnanca na pridelené úlohy? Ako samostatne si môže určovať svoje pracovné úlohy?
- Odmeňovanie & oceňovanie: Poskytuje sa pozitívna spätná väzba alebo zážitok úspechu? Je oceňovaný výkon zamestnancov? Sú pochválení?
- Spoločenstvo: Je nálada v tíme dobrá? Rešpektujú sa kolegovia navzájom?
- Férovosť: Sú rámcové podmienky transparentné? Je práca rozdeľovaná férovo? Sú rozhodnutia organizácie vnímané ako spravodlivé?
- Hodnoty: Sú hodnoty, ktoré vyznáva organizácia, zlučiteľné so zamestnancovými? Sú hodnoty, ktoré organizácia propaguje interne aj skutočne žité?
Dá sa zmerať, v ktorej zo spomenutých oblastí je potrebné konať najnaliehavejšie.
Výsledky z merania rizika burnoutu sú často prekvapujúce. To, čo môže narúšať zdravie a pohodu zamestnancov, bývajú celkom banálne veci: napr. nespravodlivé rozdelenie práce. Ak je jeden tím zreteľne viac zaťažený ako iný, predstavuje to pre všetkých problém neférovosti. Alebo ak firma deklaruje: „Dôraz kladieme na ľudí, sú naším najvzácnejším zdrojom“ a pritom je v reálnom živote hluchá a slepá k vlastnému personálu vo veci nadčasov a dvojitých zmien, dochádza rýchlo k frustrácii zamestnancov. Takéto disproporcie vytvárajú priestor pre vážne konflikty hodnôt a tie môžu zamestnancov dohnať až k burnoutu.
POVINNOSŤ MANAŽÉROV STARAŤ SA O ZAMESTNANCOV
Top manažment firmy preberá pri systematickom boji s burnoutom rozhodujúcu rolu: vedenie organizácie definuje hodnoty firmy, je zodpovedné za organizáciu práce, schvaľuje vzory, definuje svoje očakávania na zamestnancov a citeľne tvaruje firemnú kultúru svojim vlastným príkladom. Čiže faktory, ktoré zásadne ovplyvňujú, či sa zamestnanec vnútorne stotožní so svojou prácou.
V každodennom kontakte so zamestnancami sú však predovšetkým zaťažovaní nižší manažéri. Sú zodpovední za pracovné podmienky svojich zamestnancov: musia zabezpečiť optimálne vykonávanie úloh, rozdeľujú pracovné zaťaženie a sú to oni, ktorí svojich svedomitých pracantov „odmenia“ pohodlím alebo preťažením viacerými úlohami, až za hranicu ich možností. To sa nestáva v top manažmente, to spôsobuje priamy nadriadený.
Ich možnosti vplyvu sa však neohraničujú len na organizačnú úroveň. Keď manažéri svojich zamestnancov pri práci sociálne podporujú, teda ponúknu im praktickú pomoc, motiváciu a emocionálnu podporu, značne klesne riziko burnoutu v celom útvare: priamy nadriadený má v tejto veci zásadný vplyv.
Manažéri sú dvojnásobne dotknutí burnoutom: ohrození sú nie len oni sami, ale musia zohľadňovať aj ohrozenie svojich ľudí a zakročiť v danom prípade. To v každodennom kolotoči predstavuje ich dodatočné zaťaženie: v najhoršom prípade budú zodpovední nie len za vlastný, ale aj za burnout svojich zamestnancov.
Preto sú pre manažérov k dispozícii špeciálne tréningy. Naučia sa na nich správne vyjadrovať pochvalu, ale aj hovoriť so zamestnancami tak, aby boli informovaní aj o ich privátnej záťaži: novom prírastku, o pripravovanom rozvode, či príbuznom, odkázanom na opateru.
PREVENCIA NA VŠETKÝCH ÚROVNIACH
Samotné tréningy však nestačia. Pretože snaha o prevenciu manažérov môže byť účinná len vtedy, keď sú OK aj pracovné podmienky: priebeh procesov je zmysluplný, sú realistické očakávania výkonu a pracovná atmosféra je dobrá. To funguje vtedy, keď šéfovia sami žijú to, čo očakávajú od svojich ľudí a vo firme panuje kultúra dôvery.
Dôležitá je aj úloha top manažmentu: dať manažérom viac slobody. Len tak môžu mať odvahu pýtať sa na zmysel úloh, na štruktúry a vyvodzovať dôsledky. Takže konkrétne: odložte neisté projekty, zrušte zbytočné mítingy, alebo nariaďte prestávky – majte deň bez e-mailov, alebo pravidelný oddychový čas pre mozog.
Už s pomocou takýchto drobných opatrení sa totiž dá zmeniť tá úmorná práca, ktorá vedie k štrukturálnemu burnoutu. Pretože pomáhajú znížiť všadeprítomné preťaženie, ktoré je spôsobené bezhraničnou prácou, multitaskingom a nikdy nekončiacou záplavou informácií.
To ale neznamená, že jednotlivec zostane len tak sedieť a odovzdá celú zodpovednosť za burnout na svoju organizáciu. Stále mu zostáva jeho 50 % zodpovednosti spraviť to, čo je asi pri burnout prevencii to najdôležitejšie: musí si sám priznať, že je neľudské permanentne podávať vysoké výkony a akceptovať vlastné hranice.
Tip: Ako je to u vás? Už ste mali tréning ako správne vyjadrovať pochvalu? Ste rešpektovaní a rešpektujete druhých?
