Boreout ako významný problém organizácií
Takmer vždy, keď čítam diskusné príspevky na rôznych blogoch, všímam si aj čas ich zverejnenia. Veľmi často to býva cez pracovnú dobu. Istý čas som si myslela, že som „profesionálne zdeformovaná“, keďže som sa dlho živila analýzou využívania pracovného času v organizáciách. Dnes sa zamýšľam nad tým, či
u mnohých týchto prispievateľov (a nielen u nich), nejde o nový fenomén z pracovnej psychológie – syndróm boreout.
Čo to vlastne je? Boreout sa popisuje ako protiklad k doteraz známemu syndrómu vyhorenia (burnout) a jeho podstatou je nevyťaženosť, nuda, nezáujem a také správanie, ktoré vytvára dojem veľkej vyťaženosti. Je potrebné zdôrazniť, že sa nejedná o lenivosť – ľudia ním postihnutí chcú pracovať, avšak buď nemajú dostatok práce, alebo nedostávajú dostatočne náročné a motivujúce úlohy. Človek tak pomaly stráca záujem o svoje pracovné povinnosti, neskôr ho prestávajú zaujímať aj problémy zamestnávateľa. Začína sa nudiť, pretože nevie čo robiť – a často ani nie je čo robiť. Ako ste na tom s vašou prácou vy?
Nudí vás vaša práca? Odpovedajte prosím na nasledujúcich 10 otázok. Odpovedzte „áno“ vtedy, ak popisované veci robíte alebo zažívate viackrát mesačne.
| OTÁZKA | ÁNO | NIE |
|---|---|---|
| 1. Vybavujete si svoje súkromné záležitosti počas práce? | ||
| 2. Máte pocit, že ste nevyťažení alebo sa nudíte? | ||
| 3. Predstierate z času na čas, že pracujete – aj keď v skutočnosti nemáte nič na práci? | ||
| 4. Bývate večer po práci unavený a vyčerpaný, aj keď ste neboli pod stresom? | ||
| 5. Máte pocit, že ste na svojom aktuálnom pracovnom mieste nešťastný? | ||
| 6. Chýba vám zmysel vašej práce, nejaký jej hlbší význam? | ||
| 7. Vedeli by ste svoju prácu urobiť podstatne rýchlejšie, ako ju v skutočnosti vykonávate? | ||
| 8. Radi by ste robili niečo iné, ale obávate sa zmeniť miesto, pretože sa bojíte poklesu svojho príjmu? | ||
| 9. Posielate počas pracovnej doby privátne e-maily vašim priateľom a kolegom, chodíte na facebook a privátne telefonujete? | ||
| 10. Nezaujíma vás v podstate vaša práca? |
(Zdroj: Diagnose Boreout: Warum Unterforderung im Job krank macht, Philippe Rothlin, Peter R. Werder, Redline-Wirtschaftsverlag, 2007)
Vyhodnotenie testu: Pokiaľ ste odpovedali štyri a viackrát ÁNO, existuje pravdepodobnosť, že trpíte na syndróm boreout, alebo ste na najlepšej ceste získať ho. Ste prekvapení? Tak si prečítajte tento článok, aby ste o boreoute zistili viac informácií.
Je stresujúce, pôsobiť zaneprázdneným dojmom
Je paradoxne stresujúce, nemať čo na práci. Prečo? Na jednej strane dnes patrí k dobrému imidžu, byť stále vystresovaný. Na druhej je reálny strach zo straty pracovného miesta, pokiaľ sa ukáže, že je zamestnanec nadbytočný. Vytváranie dojmu vystresovaného človeka vedie k stresu. Sprievodným javom sú pocity viny a zamestnanec sa cíti zle. Večer býva rovnako vyčerpaný, ako keby v práci intenzívne pracoval.
Nevyťažení zamestnanci však nechcú svoju nevyťaženosť prezentovať, preto sa snažia všemožnými stratégiami utajovať ju pred kolegami aj zamestnávateľom:
Stratégia dokumentov: zamestnanec sedí pri svojom PC a uprene pozerá na obrazovku, pričom sa venuje nejakej súkromnej aktivite – napríklad si hľadá na internete vhodné destinácie na dovolenku. Zároveň má otvorený aj pracovný dokument, ktorý prekliknutím zobrazí na obrazovke v momente, keď k jeho stolu pristúpi kolega alebo nadriadený.
Stratégia hluku: zamestnanec chce dať o sebe vedieť, otvorí si hocaký dokument a začne písať na klávesnici. To vytvára hluk a vzbudzuje dojem, že usilovne pracuje.
Stratégia kompresie: svoju úlohu vykoná zamestnanec čo najrýchlejšie, ale výsledky neodovzdá šéfovi. Ten si myslí, že je zamestnanec zaujatý stále tou istou úlohou a tak mu ďalšiu prácu nezadáva. Zamestnanec tak získa veľa času, ktorý využíva na vybavovanie súkromných záležitostí.
Stratégia pseudo-burnoutu: zamestnanec predstiera stres, je od skorého rána do večera v práci a vyrába dojem, že sa z toľkej práce zrúti. Títo zamestnanci sa správajú presne ako obete syndrómu vyhorenia.
Stratégia kolektívnej sily: je typická pre štátne organizácie (čo sa môže týkať len niektorých útvarov alebo nadriadených), v ktorých existuje interný neoficiálny tlak, nepracovať „tak veľa“ a zároveň túto skutočnosť utajiť. Noví zamestnanci bývajú samozrejme neoficiálne oboznámení s „pravidlami“ – rýchle vybavenie úloh nie je žiaduce, pretože by sa tak zvýšila „latka“ pre ostatných; vysoká výkonnosť nie je aj tak honorovaná.
Stratégia blufovania: zamestnanec pôsobí dojmom veľmi zamestnaného človeka, vždy príde na poradu presne, nosí so sebou hŕbu papierov, na porade pôsobí dojmom, že pozorne počúva a robí si poznámky (aj keď sa ho to netýka a vždy dostáva zápis z porady), ale na porade takmer neprehovorí.
Stratégia premyslených termínov: zamestnanec si naplánuje poradu mimo firmu alebo stretnutie s klientom tak, aby sa už nemusel vrátiť naspäť do práce (alebo ju spojil s dlhou obedňajšou prestávkou). Premysleným plánovaním stretnutí sa dá nevyťaženosť zamestnancov veľmi dobre zatajiť.
Stratégia spamu: podstatou tejto stratégie je produkcia množstva práce (nezávisle od jej zmysluplnosti). Zamestnanci píšu nezmyselne dlhé koncepty, ktoré mailom rozposielajú veľkému množstvu ľudí – nie priamo, ale ako kópiu – aj keď adresáti s obsahom nemajú nič do činenia.
Kto je vinný?
V mnohých organizáciách je táto téma tabu. Prečo tabu? V podstate môžeme hovoriť o dvoch vinníkoch. V prvom rade je to zamestnanec sám. Je možné, že vyštudoval „to nesprávne“, neskoro si uvedomil, že odbor, v ktorom sa rozhodol pôsobiť, ho v podstate nezaujíma. V tomto prípade nesie vinu za vzniknutú situáciu sám zamestnanec a nebolo by fér prenášať zodpovednosť na organizáciu, v ktorej zamestnanec pracuje.
Druhým vinníkom býva organizácia – jej kultúra, plánovanie personálu, spôsob vedenia ľudí a nedostatočná komunikácia v nej. Vplyv manažéra a jeho spôsob vedenia ľudí považujem v boji proti boreoutu za kľúčový. V praxi sa stretávam s názormi manažérov, že ľudia sú vo svojej podstate nemotivovaní, leniví, urobia len čo musia a odmietajú akúkoľvek zodpovednosť. Nesúhlasím s týmto tvrdením. Každý, kto vedie druhých ľudí, by sa mal zamyslieť, ako sám principiálne uvažuje o ľuďoch. Ten, kto je presvedčený, že ľudia sú leniví a nemotivovaní, bude posilňovať symptómy boreoutu – nájde nové spôsoby kontroly a sankcií (napr. zákaz internetu), o ktorých bude presvedčený, že mu pomôžu ovládať zamestnancov. Zamestnanci si nájdu nové stratégie, ktorými budú nové zákazy obchádzať. Manažéri, vidiacich vo svojich spolupracovníkoch ľudí, ktorí vedia prevziať zodpovednosť a hľadajú vo svojej práci uspokojenie, svojim spolupracovníkom dôverujú a poskytnú im priestor, v ktorom môžu tvoriť a rozvíjať sa. Ak majú pocit, že niektorému hrozí boreout, v otvorenom rozhovore budú spoločne hľadať riešenie, ako opäť získať radosť z práce. Dobrý manažér vytvorí takú atmosféru na pracovisku, v ktorej nebude mať boreout šancu vzniknúť.
Existuje zopár signálov, ktoré môžu nasvedčovať tomu, že zamestnanec trpí boreoutom a manažér by mal pri ich identifikácii zbystriť pozornosť:
- Dokončenie úloh sa neprimerane naťahuje, termíny odovzdania sa nedodržiavajú z dôvodu preťaženia
- Manažér vždy stretáva zamestnanca na inom mieste (v kanceláriách iných kolegov), kde sa oddáva nepracovným diskusiám
- Množstvo fajčiarskych a kávičkových prestávok sa zvyšuje
- Objavuje sa nezáujem o ďalšie vzdelávanie sa a kariérny postup (pokiaľ postup vyžaduje aj nárast pracovných úloh)
- Zanedbáva starostlivosť o zákazníkov
- Zvyšuje sa chybovosť výstupov
- Zamestnanec býva často práceneschopný
Nie je však jednoduché rozoznať, či sa jedná o preťaženie, ozajstnú lenivosť, boreout alebo či sa zamestnanec nachádza už vo fáze vnútornej výpovede. Je preto potrebné v rozhovore so zamestnancom prísť veci na kĺb. Iba tak je možné spoločne nájsť riešenie, ktoré bude v záujme všetkých zúčastnených strán – organizácie, zamestnanca aj manažéra.
Mobbing, boreout a vnútorná výpoveď
Boreout nie je to isté, ako mobbing. Boreout môže vzniknúť ako dôsledok mobbingu. Mobbingom v tomto prípade môžeme rozumieť prideľovanie nenáročných, často až podradných pracovných úloh, absenciu delegovania a kultúry otvorenej komunikácie, existenciu mocenskej kultúry. Aj napriek tomu, že manažér nemusí takto konať zo zlomyseľnosti, zamestnanci môžu vyššie popísané správanie vnímať ako mobbing. Manažér však môže vedome delegovať nenáročné alebo nudné úlohy s cieľom poškodiť zamestnanca – a to už mobbing je. Boreout však môže vzniknúť v obidvoch prípadoch ako dôsledok reálnej nevyťaženosti, nedelegovania a nekomunikácie.
Aký je vzťah medzi boreoutom a vnútornou výpoveďou zamestnanca? K vnútornej výpovedi dochádza v dôsledku sklamania z nesplnených očakávaní, chýbajúceho uznania a hlbokej pracovnej nespokojnosti. Problém vzniká najčastejšie vtedy, keď psychologický kontrakt nie je dodržaný zo strany zamestnávateľa. Pod psychologickým kontraktom je treba rozumieť vzájomné očakávania zamestnávateľa a zamestnanca, ktoré nie sú explicitne vyjadrené písomne a nebývajú súčasťou zmluvy, ale napriek tomu sú rovnako dôležité ako mzda, dĺžka dovolenky a výpovedná doba.
Zamestnanci očakávajú od zamestnávateľa pracovné podmienky, v ktorých sa budú cítiť dobre; možnosť ovplyvňovať veci v organizácii; podporu zamestnávateľa; ochranu pred preťaženosťou a nevyťaženosťou; ochranu svojho zdravia.
Zamestnávateľ zasa očakáva integráciu zamestnancov do existujúcej štruktúry, ich lojalitu a disponibilitu. Teraz si predstavme nasledujúcu situáciu: nový zamestnanec nastúpi s určitými očakávaniami do práce. Po krátkom čase vytriezvie a skonštatuje, že zamestnávateľ nedodržal svoju časť dohody. Dostával málo práce, s jeho návrhmi na zlepšenie sa nikto nezaoberal, nemal potrebný priestor na samostatné rozhodovanie a napriek sľubom na kariérny postup mu predstavovali stále mladších nadriadených. Firma od neho požadovala stále vyšší výkon, ktorý však nijako nebol odmenený. Skrátka, psychologický kontrakt nebol zo strany organizácie dodržaný. Jeho pracovná nespokojnosť narastala, reciprocita bola narušená. Zamestnanec odviedol výkon, ale napriek svojim očakávaniam nič za to nedostal. Pokiaľ sa reciprocita takto naruší, bilancia na strane zamestnanca musí byť negatívna. Preto sa zamestnanec pokúsi túto nerovnováhu vyrovnať. Ako? Pozrime sa na jeden príklad:
Katka je veľmi kreatívna, vždy pracovala samostatne, prichádzala s novými a skvelými nápadmi, z ktorých firma dlhodobo profitovala. Jej nadriadený sa nikdy o ňu veľmi nestaral, mala dosť slobody, čo jej tvorivosti vyhovovalo. Zrazu sa však jeho prístup zmenil. Začal vyžadovať veľa písomných správ (aj keď dovtedy mu stačili aj neformálne informácie), zvýšil kontrolu a prestal svojmu tímu poskytovať informácie, ktoré k svojej práci potrebovali – v dôsledku čoho strácali širšie súvislosti svojej práce vo firme. Šéf to odôvodňoval časovým stresom. Viac kontroly, menej dôvery: Katka začala svoju prácu odsúvať, pasívne súhlasila s návrhmi šéfa a prestala prichádzať s novými nápadmi. Zredukovala nadčasy a jej aktivita sa úplne utlmila.
Prispôsobenie sa zamestnanca prebieha pomaly a v tichosti. Je prejavom narastajúceho odstupu medzi ním a organizáciou. Logickou reakciou v tejto situácii by bola Katkina výpoveď. Ale Katka nechce alebo ešte nemôže urobiť tento krok – z rôznych dôvodov. Môže sa báť zmeny (je to tu síce na nič, ale mám aspoň nejakú istotu), finančných dôsledkov (účty musí z niečoho platiť), neistoty, straty sociálnych väzieb, ale aj zníženia sociálneho statusu. Z týchto dôvodov z firmy neodíde, ale zoberie si zo vzťahu s firmou maximum. V momente, ako to bude pre Katku prijateľné (nájde si novú atraktívnejšiu prácu), podá výpoveď a z firmy odíde.
Z príkladu jasne vyplýva, že dôsledkom neriešeného boreoutu môže byť výpoveď zamestnanca – najprv vnútorná, potom prichádza aj oficiálna. Príčinou býva nedodržanie sľubov týkajúce sa kvantitatívnych a kvalitatívnych pracovných očakávaní.
Čo môže pomôcť?
Ideálny stav nastane, keď si zamestnanec uvedomí, že trpí syndrómom boreout a začne konať. To, čo je potrebné urobiť, je zmena. Kľúčová je podpora podnikateľského myslenia zamestnancov, ktoré posilňuje motiváciu a zabraňuje nezáujmu a nude. Prakticky sa to dá robiť vytvorením dostatočného priestoru pre spolurozhodovanie, finančnou participáciou na výsledkoch, delegovaním primerane náročných a zaujímavých úloh. Zamestnávateľ má však limity pri odstraňovaní boreoutu. Zamestnanec si musí pomôcť sám, aby sa vymanil z bludného kruhu syndrómu. Je v konečnom dôsledku zodpovedný sám za seba. V prípade, že zamestnanec nie je dostatočne vyťažený prácou, je možné pracovať na čiastočný úväzok. Môže organizáciu požiadať o zmenu pracovného miesta v rámci organizácie, prípadne sa rekvalifikovať. Možností je viac, je treba začať o tomto probléme otvorene hovoriť so svojim nadriadeným. Ak nedôjde k zmene, zamestnanec má vždy možnosť z organizácie odísť. V tomto prípade však organizácia príde o kvalifikovaného zamestnanca, ktorý by mohol podávať oveľa väčší výkon, keby bol tento problém včas odhalený a pomenovaný. Celkové hospodárske straty, spôsobené boreoutom sa odhadujú napr. v Nemecku na vyše 250 miliárd eur.
Nad boreoutom firmy zvíťazia iba vtedy, ak voči nemu začnú podnikať účinné kroky. Prvým predpokladom v tomto boji, je vôbec jeho existenciu pripustiť a začať o ňom otvorene hovoriť.
