Aj harmónia sa môže stať brzdou
Úctivý manažment, dobrá pracovná atmosféra, zhoda vo všetkých otázkach – väčšina ľudí sa usiluje o harmonickú vzájomnosť v práci. Priveľa súladu však môže byť pre tím smrteľné: existuje však liek voči sladkému jedu priveľkej harmónie.
Rozhodnutia sa prijímajú jednohlasne, rozdielnosti v názoroch trvajú len okamihy. Členovia tímu sa k sebe stále správajú prívetivo, časté grilovačky a návštevy bowlingu potvrdzujú ako dobre si všetci rozumejú. Ak takéto niečo počujem, začne mi cingať výstražný signál. Neprítomnosť konfliktov sa síce šéfovi tímu môže javiť ako ideálny stav, ale za takýmto stavom často objavíme vyhýbanie sa konfliktom a konformné správanie členov tímu.
To, že konflikty môžu spôsobiť rozklad tímu, je dostatočne známe. Tréneri, ktorí sa venujú tímom a zvládaniu konfliktov, sú ale často konfrontovaní aj s opačným fenoménom – potrebou prívetivosti. Harmónia ako problém? To je v rozpore so životom v organizáciách. Ploché hierarchie, tímová práca a kolegialita sú oporné piliere na harmóniu orientovaného sveta práce, kde nejde len o zabezpečenie živobytia, ale aj o naplnenie, ocenenie a zmysluplnosť.
„Všetci sa snažíme o dosiahnutie harmónie a vyhnutiu sa konfliktom“, je častý postoj, s ktorým sa stretávame. Snaha byť k druhým prívetiví je prirodzená, pretože ľudia chcú byť milovaní a všeobecne sa hovorí, že „kto je milý, toho majú radi.“
Naša túžba po harmónii je viac ako len výmena komplimentov. Veľkú rolu pri tom zohráva strach. Odlišný názor, riešiť konflikt, exponovať sa – to stojí námahu a tá je navyše spojená s nebezpečenstvom, že sa zosmiešnime. A práve manažéri sú v neľahkom postavení, pretože na jednej strane sú to oni, čo musia prijať tvrdé rozhodnutia a presadiť ich, na druhej strane sú drilovaní v soft skills.
POHODA AKO HOSPODÁRSKY FAKTOR
Chápanie harmónie z ekonomického uhlu pohľadu je postavené na domnienke, že je nielen príjemné, ak sú manažéri empatickí, ale je to výhodné aj pre organizáciu. Emocionálna inteligencia je kľúčom k úspechu. To, že dobrá pracovná atmosféra môže mať pozitívne dôsledky na výkon, je vedecky podložené Hawthronskym experimentom z 20-tych rokov, pri ktorom prišli sociálni výskumníci okolo Eltona Maya k priekopníckemu poznatku: Robotníci dosahovali lepšie výsledky, keď sa k nim ich nadriadení správali slušne – vtedy to však nebola samozrejmosť (aj keď sa nám zdá, že v mnohých firmách to nie je samozrejmosť ani dnes, pozn. autora). Organizácie pochopili, že emócie nemôžu ďalej ignorovať. Harmóniu je preto možné chápať aj ako hospodársky faktor. Podľa názoru mnohých poradcov sú harmónia a dobrá nálada dôsledkom úspešnej a uspokojivej spolupráce, ale nie ich predpokladom. Rovnica: „čím prívetivejšie, tým úspešnejšie“ funguje len do určitej miery, existuje hranica, pri ktorej sa tento efekt zmení v opak.
KEKSY MIESTO AGENDY: KEĎ JE TÚŽBA PO HARMÓNII SILNEJŠIA AKO CIEĽ
V mnohých tímoch je pracovisko zamenené za miesto, kde sa budujú priateľstvá a byť spolu v kuchynke sa stáva dôležitejšie, ako samotná práca. Keksy namiesto agendy: vznikom plochých hierarchických štruktúr a rastúcemu významu tímov stúpa nebezpečenstvo, že privátne záležitosti prekryjú pracovné. Na konci sú tímy manažované svojimi vzťahmi a nie vlastnou prácou, klesá schopnosť podávať výkon. Manažéri pri tom hrajú rozhodujúcu rolu: veď oni sú radi prívetiví k členom svojmu tímu a tým presúvajú fokus. To sa stáva vtedy, keď sa osobné a služobné výkony vzájomne kompenzujú. Napr. šéf povie: „Choď si s kolegami zahrať squash a za to ja pôjdem zajtra za tvojim zákazníkom.“ Ani opačný prípad nie je výnimkou, keď zamestnanec má vybaviť privátne záležitosti pre svojho šéfa. Povýšenie za náklonnosť, odopretie náklonnosti za chybu – takáto miešanina privátneho a pracovného je elementárnou chybou vo vedení tímu, ktorý stratil zo zreteľa svoj fokus na výkon.
NÁTLAK SKUPINY: VÝKONNÍ ZAMESTNANCI V PASCI HARMÓNIE
Uprednostňovanie privátneho má následky: v extrémnom prípade nadobúda črty skupinového nátlaku. Niekedy to dôjde tak ďaleko, že výkonní zamestnanci začnú byť šikanovaní. Pretože v tíme platia nesprávnou menou – podávajú výkon. Hoci to je na pracovisku bežné očakávané správanie, nie však v kultúre harmónie. Ak niekto radšej pracuje, ako sa zúčastňuje na popracovnom poháriku, je to často interpretované: „No zas nemáš čas na svojich kolegov?“ Alebo rovno: „Kazíš normy kamarát.“
Sociálny tlak prostredníctvom harmónie – nezdravo harmonické tímy netolerujú tých, čo nechcú zapadnúť: odlišnosť vnímajú ako svoje ohrozenie. Jednotliví členovia tímu to neprežívajú bezpodmienečne ako nátlak, naopak často to dokonca vnímajú ako niečo príjemné. Členovia takýchto tímov majú medzi sebou veľmi úzke väzby, všetci sú na seba prívetiví a pomáhajú si. Zároveň je jasné, že na spoločných popracovných akciách žiaden člen nesmie chýbať.
K.O. KONZENSOM
Nátlak harmónie sa neobmedzuje len na privátne aktivity. Ani v pracovných záležitostiach nie sú akceptované rozdielne názory. Obmedzenie, ktoré môže byť v dlhodobom horizonte nebezpečné: bez oponentov sa v tíme prijímajú horšie rozhodnutia. Ak budú kolegovia s iným názorom sankcionovaní, nebudú sa viesť vecné diskusie, nesúhlas nikto nevyjadri, alternatívy zostanú nevyskúšané.
Konsenzus je asi najzložitejší spôsob dohody, obvykle treba veľa diskutovať, aby všetci vyjadrili svoje názory a dospeli k ozajstnému konsenzu. V takýchto „preharmonických“ tímoch sa ku konsenzu ani nedá dospieť: členovia tímov sú k sebe de facto nečestní a problémy zametajú pod koberec. Dochádza k stavu, kedy sú potláčané a nevyjadrené názory diskutované tajne po chodbách a na mítingoch všetci súhlasne prikyvujú. Takáto hraná harmónia je už potom len o nepoctivosti, predstieraní a konformizme. Logicky začne vzrastať nespokojnosť: kultúra harmónie sa nakoniec zmení na opak toho, o čo sa vlastne pôvodne snažila.
TESTOVACIE OTÁZKY PRE TVORCOV TÍMOV
Hranica medzi „dobrou“ a „neprimeranou“ harmóniou je tenučká. Keď sa prekročí, je pre manažérov ťažké tento stav identifikovať. Prečo? Pretože sú súčasťou problému a preto sú slepí ku kontextu. Nezriedka pomôže len pohľad z vonka. Externí poradcovia rýchlo zbadajú, či členovia tímu majú alebo nemajú možnosť nesúhlasiť. K tomu poslúžia aj kontrolné otázky, napríklad: ako sú členovia tímu spokojní s rozhodnutiami, alebo ako sú ich názory rešpektované. Ak sú počas odpovedí zdôrazňované dobré vzťahy, vždy sa oplatí vypytovať sa ďalej.
Ďalšia dobrá otázka: Aký imidž má tím v organizácií? Porovnaním s vonkajším vnímaním sa dá odhaliť sebaklam harmónie. Ako reagujú členovia tímu, keď nemajú hneď všetci rovnaký názor? Pohádajú sa? Čo by bolo, keby chceli mať oboje: povedať si svoj názor a mať dobrý vzťah. Čo by bolo potom potrebné riešiť? Takýmito otázkami je možné zlomiť ochromenie harmóniou a začať sa pokúšať o otvorenú komunikáciu.
VAROVNÉ SIGNÁLY ŠKODLIVEJ KULTÚRY HARMÓNIE
Aby dobrá pracovná atmosféra neprerástla do škodlivej kultúry harmónie je starosťou manažéra. Keď spozorujú signály príznačné pre zvýšenú harmóniu, treba okamžite konať. K najzreteľnejším patrí správanie na mítingoch: ak sa na nich vedú dlhé monológy, ktoré sú vnímané na pol ucha; príspevky sú bez obsahu; všetci odchádzajú s úsmevom, ale bez výsledku; ak počuť slovné bubliny ako „všetci sme na jednej palube“ alebo inflačné „suboptimal“, ktoré môžu znamenať takmer všetko – pre jedného katastrofu, iný to pokladá za priemernú situáciu. Takéto nezáväzné formulácie prenechávajú interpretáciu na poslucháčovi – a zbavujú rečníka povinnosti zaujať potenciálne konfrontačnú pozíciu.
OBNOVENIE AKCIESCHOPNOSTI
Ozdravným prostriedkom voči priveľkej harmónii môže byť otvorenosť a zrozumiteľnosť: napríklad, že všetci zúčastnení musia otvorene vysvetliť svoje stanovisko. Vyzdvihne sa tak oportunizmus a názory bude treba obhájiť. Inú možnosť zaviedol manažér v General Motors Alfred P. Sloan v 80-tich rokoch: mal vo zvyku odložiť meeting, keď mal na výber len z dvoch alternatív. Trval na tom, aby jeho ľudia prišli s viacerými možnosťami a obhájili si ich.
Základné pravidlo: nesúhlas musí byť ocenený, pritakávanie sankcionované! Ekonomicky vyjadrené, keď niekto nepovie čo si naozaj myslí, tak to musí mať preňho cenu. Prostriedkom podpory môže byť vyzdvihnutie diskusného správania pri hodnotení zamestnancov. Cieľom je etablovanie kultúry hádky, pretože potrebujeme konflikt, aby sme postupovali napred.
O PROSPEŠNOSTI SPORU
Konflikt je dôležitý informačný zdroj. Preto by manažéri mali práve v čase zmien prijať odporujúce názory zamestnancov a dokonca ich podporovať. Procesy zmien sú príliš komplexné, preto si o zmene nikto nedokáže vytvoriť úplný obraz od zeleného stola. Preto je pre manažéra dobré, aby uvažoval o všetkých dostupných perspektívach. V konflikte sa prejavia odlišné názory a tak prispievajú k lepším rozhodnutiam. Ale závisí samozrejme na povahe konfliktu.
Mnohí ľudia poznajú zo svojho života len dva póly medzi ktorými sa pohybujú: pokoj a hádka. Táto jedno dimenzionalita je problém, pretože konflikt je vnímaný zásadne ako problematický. Kto nadobudol skúsenosť, že konflikty rýchlo eskalujú, u toho rastie tendencia zachovať mier za každú cenu – a často zabrániť hádke aj v prípade, že by bola potrebná.
Aby bolo možné uniknúť pasci harmónie, odporúča sa myšlienkový model, v ktorom sú obsahy a vzťahy riešené samostatne: teda mať rozdielne názory, ale bez škodlivého účinku na vzťah. Harmónia a konflikt nie sú považované za rozpor.
PRAVIDLÁ PRE PRODUKTÍVNY KONFLIKT
Produktívny konflikt je univerzálny prostriedok proti ochromujúcej harmónii v tímoch. Myslí sa tým spôsob inštitucionalizovanej rozdielnosti názorov, pri fokuse na obsah a zachovaní konštruktívnych vzťahov. Produktívny konflikt je formou hry, športovo-kreatívna výmena názorov s cieľom dosiahnuť lepší výsledok. Napr. v redakcii vedeckého časopisu mali pozíciu kontrolór faktov, ktorého úlohou bolo preverovať texty po obsahovej správnosti. Kontrolór odporuje redaktorovi tak dlho, pokiaľ obaja nie sú spokojní. Výsledkom sú lepšie texty. Aby sa neocitli v nebezpečenstve, že hádky zničia súdržnosť v tíme, je potrebné rešpektovať niektoré základné pravidlá.
Manažéri by mali poznať svoj vlastný spôsob riešenia konfliktov. Citlivosť, cholerický temperament – vedieť zaobchádzať so svojimi dispozíciami a slabosťami pomáha pri hádke nájsť správnu mieru. Niekedy je treba spraviť krok späť a zasmiať sa. Zachovať odstup od veci a od seba samého nie je však vždy ľahké. Hádať sa len na vecnej úrovni sa nie vždy dá. Mnohé rozhodnutia závisia na srdci a preto človek citlivo zareaguje, keď s ním druhí nesúhlasia. Vytvorenie kultúry konštruktívnej hádky je dlhodobý proces. Aby vznikla a zostala zachovaná musia ju vedúci tímov neustále explicitne vyžadovať od všetkých zamestnancov. Hádka môže byť zábavná, ak je v rámci dohodnutých podmienok. A spokojnosť a dobrá atmosféra na pracovisku bude ozajstná, nie predstieraná.
