360°SPÄTNÁ VÄZBA - SKVELÝ PROSTRIEDOK PROTI STRATE REALITY, časť 2

Hovorí sa, že šťastie praje pripraveným. Dôsledná príprava projektu 360° spätnej väzby vám zabezpečí 99% úspechu. Ostávajúce 1 % predstavuje šťastie. Byť pripravený, znamená mať zodpovedané základné otázky: PREČO je potrebné projekt zrealizovať (aký je jeho účel), KTO bude hodnotený a KTO budú hodnotitelia, ČO bude predmetom hodnotenia (ktoré kompetencie), AKO bude realizované (formát dotazníka, škály hodnotenia) a KEDY bude hodnotenie prebiehať. 

 

Účel 360-ky je rozhodujúcim faktorom pre prípravu projektu. Inak povedané: iným spôsobom budeme postupovať v prípade 360-ky zameranej na identifikáciu rozvojových potrieb zamestnanca, inak pri identifikácii slabých a silných stránok tímu a odlišný spôsob zvolíme pri zmene firemnej kultúry (viď. 360°SPÄTNÁ VÄZBA, SKVELÝ PROSTRIEDOK PROTI STRATE REALITY, časť 1). Podľa účelu projektu vyberáme účastníkov 360-ky, kompetencie, hodnotiace škály a spôsob spracovania získaných údajov. Rozhodnutie o tom, na aký účel bude 360-ka využitá je zvyčajne skupinové a odohráva sa na úrovni vedenia firmy.

 

Už pri rozhodovaní o účele 360-ky býva zrejmé, ktorí zamestnanci budú hodnotení. Zvyčajne sa zameriavame na stredné a vyššie manažérske pozície, manažérov projektov, či zamestnancov v intenzívnom kontakte s klientmi.  Podľa účelu môžeme vybrať určitú úroveň hierarchie organizácie, alebo funkčnú oblasť (marketing, obchod, výroba, ľudské zdroje a i.). 360-ka je hodnotenie individuálne, vzťahuje sa vždy na konkrétneho jednotlivca, preto pri ich výbere nie sme ničím, okrem účelu 360-ky limitovaní. 

Hodnotiteľov vyberáme tak, aby sme dodržali dve pravidlá. Prvým pravidlom je, že hodnotiteľ musí byť v dostatočnom kontakte (dostatočne dlhom a dostatočne intenzívnom) s hodnotenou osobou. Hodnotiteľ sa v dotazníkoch vyjadruje k tomu, aké prejavy správania vníma u hodnotenej osoby, preto je interakcia hodnotiteľa s hodnoteným dôležitá. Druhým pravidlom je dostatočný počet hodnotiteľov. Z dôvodu získania čo najvernejšieho obrazu hodnotenej osoby platí: čím viac hodnotiteľov máme, tým presnejší obraz získame. 

Objektívnosť 360-ky zvyšuje aj jej princíp – kategorizácia hodnotiteľov z pohľadu pracovného zaradenia voči hodnotenej osobe. Je prirodzené, že podriadení budú vnímať hodnoteného nadriadeného inými očami ako kolegovia, či nadriadení. Z pohľadu dostatočného počtu hodnotiteľov nejde len o celkový počet, ale aj o dostatočný počet hodnotiteľov v jednotlivých kategóriách. Najčastejšie rozlišujeme okrem sebahodnotenia štyri základné skupiny hodnotiteľov – podriadení, nadriadení, kolegovia a ostatní. Osobitne pre skupinu “podriadení” sa uplatňuje zásada zachovania anonymity hodnotiteľov. Preto by počet hodnotiteľov nemal byť menší ako 4 osoby. V prípade menšieho počtu podriadených hodnotiteľov hrozí riziko, že ak hodnotiaci dotazník nevyplnia všetci hodnotitelia, môže na základe odpovedí dôjsť k identifikácii hodnotiteľa. Vhodný počet je preto 8 - 10 osôb.

Na úrovni kolegov vyberáme hodnotiteľov z porovnateľnej úrovne hierarchie firmy. Aj pre túto skupinu platí zásada zachovania anonymity s podobnými počtami hodnotiteľov v skupine ako v prípad skupiny podriadených. Priamy nadriadený je zvyčajne iba jeden človek. V takom prípade nie je možné zachovať anonymitu. Na zvýšenie objektivity je možné pridať do tejto kategórie osoby, ktoré sú na rovnakej hierarchickej úrovni ako priamy nadriadený hodnoteného, alebo osoby hierarchicky vyššie postavené. Samozrejme pri dodržaní pravidla dostatočného kontaktu medzi hodnotiteľom a hodnoteným. Takto môže kategória “nadriadený” pozostávať z 2-4 hodnotiteľov. 

Do kategórie “ostatní” zaradíme hodnotiteľov, ktorých nie je možné zaradiť do predchádzajúcich kategórií. Môže ísť o zákazníkov, odberateľov, zamestnancov firmy dodávateľa. Tiež je možné poskytnúť hodnotenému možnosť zaradiť do 360-ky hodnotiteľov podľa vlastného návrhu; hodnotiteľov od ktorých chce získať spätnú väzbu. Je vhodné, aby aj v tejto skupine bol počet hodnotiteľov 2 a viac. 

Minimálny celkový počet hodnotiteľov pre jednu hodnotenú osobu býva 8 osôb (mimo sebahodnotenia). Maximálny počet nie je obmedzený, ale väčší počet hodnotiteľov ako 20-25 len minimálne zvyšuje objektivitu hodnotenia. V súvislosti s dostatočným počtom hodnotiteľov je dôležité aj to, akým spôsobom chcete informovať hodnotiteľov o realizácii 360-ky? Nakoľko účasť hodnotiteľov v 360 býva dobrovoľná, informovanosť hodnotiteľov má priamy vplyv na to, koľko hodnotiteľov sa skutočne zapojí do hodnotenia .

 

Firmy, ktoré využívajú v systéme riadenia kompetencie, vytvárajú kompetenčné modely, alebo kompetenčné profily. Pod kompetenciou rozumieme spôsobilosť jednotlivca prakticky uplatňovať vedomosti, schopnosti, zručnosti a postoje pri vykonávaní pracovných činností. Kompetencia je preto komplexná charakteristika, ktorá má u jednotlivcov rôzne kvalitatívne prejavy (t.z. je u jednotlivcov rôzne rozvinutá) a je možné ju ďalej rozvíjať (tréningom, vzdelávaním). Kompetencia je teda predpoklad človeka na vykonávanie určitej činnosti.

Kompetenčný model firmy predstavuje zoznam tzv. kľúčových kompetencií, ktoré sú potrebné na výkon väčšiny činností vo firme. V prípade, že činnosti vykonávané vo firme sú veľmi rôznorodé a nie je možné vytvoriť univerzálny kompetenčný model, môžu byť tieto kompetencie formou matice priradené k jednotlivým pracovným miestam.

Každá kompetencia zaradená do kompetenčného modelu, alebo profilu má svoju definíciu a typické prejavy správania jednotlivca, ktoré charakterizujú jednotlivé kompetencie a ktoré sú pozorovateľné okolím jednotlivca. Prejavy správania sa v 360-ky transformujú do otázok v dotazníku.

 

Odpoveď je veľmi jednoznačná – dotazník. Z dôvodu zachovania anonymity hodnotiteľov a teda vyššej otvorenosti nie sú vhodné rozhovory, ani v prípade rozhovorov vedených nestrannými osobami. Dotazník má aj ďalšie výhody – štandardizáciu otázok a odpovedí, rýchlosť získania odpovedí a rýchlosť štatistického spracovania získaných údajov s podporou automatizácie. 

Vždy, keď je to možné, treba uprednostniť elektronickú formu 360-ky. Oproti papierovému má elektronický dotazník veľké množstvo výhod: nízke náklady na jeho vytvorenie a distribúciu; dostupnosť dotazníkov kdekoľvek a kedykoľvek; automatizované spracovanie údajov z dotazníka a vytvorenie výstupov z 360-ky; jednoduchú archiváciu získaných a spracovaných údajov. 

 

Zásad pre vytvorenie dotazníka je viacero. Každý dobre vypracovaný dotazník je validný a reliabilný. 

Validita znamená, že dotazník zisťuje presne to, čo potrebujeme zistiť. V prípade 360-ky ide o overenie toho, že otázky v dotazníku sú respondentom zrozumiteľné a prejavy správania opísané v dotazníku vystihujú javy a situácie v organizácii. Reliabilita, (spoľahlivosť, presnosť) znamená, že pri opakovaní zberu údajov dotazníkom v tom istom období by sme dosiahli rovnaké výsledky. Spoľahlivosť dotazníka zvyšuje počet otázok na jednu kompetenciu. Minimálny počet by nemal klesnúť pod dve. Čím je počet otázok na overenie kompetencie vyšší, tým je aj reliabilita vyššia: prax ukazuje, že vhodný počet otázok sú štyri.

Komfort respondentov je ovplyvnený aj dĺžkou trvania vyplnenia dotazníka. Tu platí, že čím väčší počet hodnotených jednotlivcov pripadá na 1 respondenta, tým kratší dotazník by mal byť. Primeraný čas trvania vyplnenia 1 dotazníka by nemal presiahnuť cca 10 minút. Veľké množstvo otvorených otázok predlžuje čas potrebný na vyplnenie dotazníka. Na druhej strane, pripraviť sa o taký cenný zdroj informácií, akým sú otvorené otázky by bolo chybou. Pomer uzavretých a otvorených otázok by nemal presiahnuť pomer 80:20. Základ dotazníka však tvoria uzavreté otázky. 

 

Hodnotiace škály bývajú dvoj a viac stupňové, symetrické, aj asymetrické. Môžu byť grafické, číselné, alebo textové. Špecifickým typom sú škály behaviorálne. 

Dvojstupňové škály sú jednoduché, ale na využitie v systéme 360-ky nie sú vhodné. Prejavy každej kompetencie sú rôzne, na účely 360-ky nepostačuje hodnotenie, či kompetencia bola, alebo nebola prejavená. Najčastejšie používané škály sú od 4 do 6 stupňových. Väčší počet kompetencií môže pôsobiť problémy pri definovaní škály: nedokážeme jednoznačne opísať rozdiely medzi jednotlivými stupňami a hodnotiteľ sa pri výbere hodnotenia nebude vedieť rozhodnúť. Symetrické škály znamenajú, že pre negatívne aj pre pozitívne hodnotenie je k dispozícii rovnaký počet stupňov. 

 

Ukážka štvorstupňovej symetrickej škály:
 

Symetrické škály s nepárnym počtom stupňov (napr. 3,5,7) majú jeden stupeň presne v strede škály, čo môže spôsobovať negatívny jav – keď sa hodnotiteľ nevie rozhodnúť o udelení hodnotenia, pridelením „stredu“ má pocit, že hodnoteného ani „nepoškodil“, ani mu „neprilepšil“.

Asymetrické škály majú v jednom (zvyčajne pozitívnom) smere hodnotenia väčší počet stupňov ako v druhom. V nasledujúcej ukážke je stupeň č. 1 negatívnym hodnotením, ostávajúce stupne č. 2-4 predstavujú pozitívne hodnotenie. 
 

Obidve ukážky prezentujú hodnotiace škály číselno-textové, pretože jednotlivé stupne škály označujú aj číslom, aj textovou charakteristikou.

Najčastejšie používaným typom hodnotiacej škály v systéme 360-ky je škála typu BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale), alebo BOS (Behaviorally Observation Scale).  Obidva typy behaviorálnych škál predstavujú klasifikačnú stupnicu na hodnotenie pracovného správania. Princíp spočíva v tom, že pracovné správanie je zaradené do niekoľkých hodnotiacich stupňov v rozmedzí od hodnotenia "vynikajúci" až po "neprijateľný". Každý stupeň hodnotenia obsahuje aj slovnú charakteristiku prejavov pracovného správania zodpovedajúcemu tomuto stupňu. Výhodou tejto metódy je predovšetkým to, že na prípravnej fáze sa podieľajú sami držitelia pracovného miesta, je to ich spoločné dielo. To zvyšuje pravdepodobnosť, že hodnotenie bude pre pracovníkov prijateľné. Silnou stránkou tejto metódy je spätnú väzba na pracovný výkon, zrozumiteľnosť a jej relatívne jednoduché používanie. Najväčšou nevýhodou je jej náročnosť na čas a úsilie vo fáze prípravy. 

 

Na rozhodnutie o období zberu údajov má vplyv účel 360-ky a pracovný režim vo firme. Napr. ak 360-ku využijeme na identifikáciu potrieb rozvoja zamestnancov, zber údajov bude prebiehať pred tvorbou plánu vzdelávania. Tiež je potrebné rešpektovať vnútorný režim vo firme, zmennosť, sezónnosť a pod., aby ste všetkým respondentom poskytli primeraný čas na vyplnenie dotazníkov. Osobitne to platí v prípade, ak sa 360-ka realizuje pre veľký počet hodnotených zamestnancov. Vtedy dochádza k situácii, keď jeden hodnotiteľ býva zaradený do rôznych skupín hodnotiteľov pre viacerých hodnotených a musí teda vyplniť viac dotazníkov. Aj v prípade pomerne krátkych dotazníkov môže byť pre takéto hodnotiteľa účasť v 360-ke časovo náročná.

 

Každý účastník 360 musí byť informovaný minimálne o účele projektu, spôsobe distribúcie a vyplnenia dotazníkov, období zberu údajov a záruke zabezpečenia jeho anonymity.

Zvlášť informujte hodnotených a zvlášť hodnotiteľov. Komunikáciu je vhodné rozdeliť na dve časti. Najprv osobne informujte hodnotených o pozitívach spätnej väzby, o tom ako ju prijať a spracovať, či o konkrétnom využití 360-ky vo firme. Na tento účel môžete využiť externú spoločnosť, ktorá formou tréningu na tému Ako pracovať so spätnou väzbou navodí pozitívny postoj k spätnej väzbe. Následne informujte hodnotiteľov o účele 360-ky a ich úlohe. V ďalšom kroku informujte o organizačných aspektoch projektu.

 

Odpovede hodnotiteľov je treba pomocou jednoduchých štatistických nástrojov za každú kompetenciu zvlášť podľa skupín hodnotiteľov a sumárne za všetkých hodnotiteľov. Základným výsledkom je vážený aritmetický priemer, t.j. priemerné hodnotenie kompetencie, alebo skóre. Medzi ďalšie výsledky môže patriť rozpätie minimálneho a maximálneho hodnotenia kompetencie a medián (hodnota, ktorá leží presne v strede všetkých hodnotení). 

V štruktúre individuálnej správy o výsledkoch 360-ky sa zameriavame na celkové hodnotenie kompetencií (skóre), aby sme zistili silné a slabé stránky. Tiež sa zameriavame na porovnanie výsledkov sebahodnotenia a hodnotenia jednotlivých skupín hodnotiteľov na účely zistenia, do akej miery má hodnotená osoba reálny obraz o úrovni svojich kompetencií. Výsledky je tiež možné porovnať oproti štandardu, t.j. úrovni požadovanej v stanovenom kompetenčnom profile. Spracovanie a vyhodnotenie údajov získaných v 360-ke musí rešpektovať požiadavky vyplývajúce z jej účelu.

 

Úspech znamená kladný výsledok činnosti. To znamená, že pozitíva dosiahnuté realizáciou 360-ky majú byť väčšie ako negatíva. Na posúdenie úspešnosti realizácie projektu 3600 spätnej väzby môžeme aplikovať niektoré princípy metódy analýzy nákladov a prínosov. Táto metóda spočíva v porovnaní negatívnych (náklady) a pozitívnych (prínosy) dopadov realizácie 360-ky. Medzi negatívne dopady realizácie patria priame a nepriame náklady na jej realizáciu (hodnota časovej mzdy zamestnancov, ktorí pripravili a realizovali 360, zamestnancov, ktorí boli hodnotení aj hodnotiteľov, náklady na spotrebný materiál a komunikačné kanály a i.). Na posúdenie prínosov môžeme opäť využiť nástroj analýzy nákladov a prínosov – porovnanie tzv. nulovej a investičnej varianty. To znamená, že najprv opíšeme stav, ktorý by nastal v prípade, že by sa 360-ka nerealizovala. Potom opíšeme stav, ktorý bol dosiahnutý po jej realizácii. Porovnaním týchto dvoch stavov získame predstavu o možných prínosoch realizácie 360-ky. Podobným spôsobom je možné aplikovať aj postup výpočtu návratnosti investície do 360-ky (rentabilita investície). 

Dôležité je, aby sme pri posudzovaní úspešnosti 360-ky vychádzali z hľadania optimálneho pomeru medzi dosiahnutím účelu v primeranej kvalite a nákladov na jej realizáciu.

 

Autor  Ing. Jozef Ďurian, PhD., publikoval tento článokaj v časopise ZISK 5/2017