Sedia na manažérskych stoličkách tí správni?
Ten kto vie najviac, bude šéfom – hovorí pravidlo, podľa ktorého sa v mnohých organizáciách obsadzujú manažérske pozície. Rozhodujúce sú odborné znalosti kandidátov na šéfovské stoličky, menej dôležité bývajú ich kompetencie viesť ľudí. Mnohí to pokladajú za nesprávny postup a kladú si otázku: „Vedú ľudí u nás naozaj tí správni?
Šéf by mal určite vedieť, o čom hovorí. Mohlo by sa zdať, že odborné znalosti ako kritérium na obsadzovanie manažérskych postov sa javí ako dobrý nápad. Nepríjemné však je, keď sa v šéfovských kreslách ocitnú ľudia, ktorí nemajú ani poňatia o tom, ako viesť ľudí a ich tímy potom nepracujú dobre. V praxi sa s nesprávnymi ľuďmi na manažérskych miestach stretávame často. Do popredia sa stále dostávajú ľudia, ktorí sú špičkou po odbornej stránke. Ale keď ide o vedenie ľudí, odborné znalosti vôbec nepomáhajú. Vedenie zamestnancov je tak v rukách odborníkov, znalcov čísel a faktov: ktorí však nevedia, ako zaobchádzať s emocionalitou zamestnancov, tímovou dynamikou alebo čo si počať, keď bude treba úspešne zaviesť zmenu.
Takéto explicitné znalosti o vedení ľudí sa pri obsadzovaní riadiacich pozícii často nezohľadňujú. Zdá sa teda, že organizácie si stanovujú nesprávne kritéria výberu vhodných kandidátov.
VEDENIE ĽUDÍ AKO KĽÚČOVÁ KOMPETENCIA
Pod kompetenciou vedenia ľudí sa nemyslí nejasná osobnostná vlastnosť, ale konkrétne naučiteľné vedomosti, ktoré sa však nedajú tak ľahko získať, ako odborné znalosti. Vedenie ľudí ako samostatná oblasť kompetencii býva pre organizácie často slepou škvrnou: prejavuje sa to tak, že zamestnanci nie sú šéfmi vedení, ich práca je len kontrolovaná. Samotným manažérom stále nedochádza, že vedenie ľudí je ich hlavnou úlohou. Mäkké faktory ako ocenenie, schopnosť vcítiť sa alebo motiváciu pokladajú mnohí za bezvýznamnú zbytočnosť.
Sústredenie sa na odbornosť nepoškodzuje len neprofesionálne vedených zamestnancov, ale aj organizáciu samotnú. Pretože šéfovia-odborníci, ktorí vedia príliš málo o vedení ľudí, nevedia dostať od svojich ľudí optimum: dokonca ich brzdia, pretože majú tendenciu zasahovať do operatívy a zaoberať sa mikromanažmentom. Ten však zadusí kreatívny potenciál. Keď manažéri nedokážu viesť, nápady zamestnancov bývajú premárnené a za ručičku vedení zamestnanci sú v konečnom dôsledku demoralizovaní. Ale existuje alternatíva?
MANAŽÉR VIZIONÁROM
Možným riešením by bolo sústrediť sa pri obsadzovaní manažérskych postov viac na ich kompetencie viesť druhých, než na ich odborné vedomosti – aj keď to niekedy bude znamenať, že šéf bude o veci vedieť menej, ako jeho zamestnanci. Pre organizácie by to mohla byť neuveriteľná príležitosť, pretože šéfovia by tak neboli v pokušení dávať zamestnancom návody, ako čo majú urobiť, zaoberať sa mikromanažmentom alebo len autoritatívne oznamovať svoje rozhodnutia. Bol by nútený počúvať, moderovať, zachytávať myšlienky spolupracovníkov, pýtať sa na ich potreby – čo sú všetko atribúty pripisované moderným manažérom a potrebné k tomu, aby sa zo skupiny ľudí stali naozaj výkonné tímy.
Čo je vlastne „biznis“ manažérov? Manažéri musia vytvoriť v prvom rade také podmienky, aby zamestnanci mohli vykonávať svoju prácu dobre. Vedenie ľudí je určitým druhom riadenia energie: nesúvisí s prikazovaním, ale uvoľňovaním potenciálu v ľuďoch. Dobrí manažéri musia myslieť strategicky, rozvíjať vízie a vedieť ich aj odkomunikovať. Okrem toho musia rozumieť svojím ľuďom a vedieť rozvíjať tímy.
Vedenie je sociálny vzťah medzi manažérom a skupinou zamestnancov. Aby manažér dokázal tento vzťah suverénne rozvíjať, musí vedieť veľa o sebe. Jadrom vedenia ľudí je to, ako primäť ľudí k tomu, aby spolu sledovali cieľ, prinášali vlastné nápady a pridali ešte niečo navyše. O dobrom vedení môžeme hovoriť vtedy, ak manažér má predstavu o tom, kam chce svoje podnikanie smerovať, má schopnosť orientovať energiu zamestnancov želaným smerom a dlhodobo zvyšovať túto energiu. Nie nadarmo kladú veľký dôraz mnohé úspešné firmy ako Google alebo GE na faktor vodcovstva: pretože len tak je možné potenciál organizácie plne rozvíjať.
EXISTUJE PRIESTOR PRE GENERALISTOV?
V mnohých firmách sa stretávam s očakávaním, že nájdu „rodených manažérov“. Častou výhovorkou šéfov, ktorí sa nechcú namáhať, aby svoje kompetencie viesť druhých zlepšili, býva práve konštatovanie, že „ja som sa ako šéf nenarodil“. Týmto konštatovaním pre mnohých rozvoj ich kompetencie viesť druhých aj končí. Radšej sa budú venovať operatíve, v ktorej sa cítia bezpečnejšie, ako pri komunikácii so svojimi ľuďmi.
Nedá sa jednoznačne povedať, že odbornosť šéfov sa vždy preceňuje. Určite sú odvetvia, v ktorých má svoje opodstatnenie a nie je možné prevziať ho špecialistami na vedenie ľudí: teda odborníkmi na vedenie druhých, ktorí však o danom odvetví nemajú ani šajn. Na rozdiel od zahraničia je manažérska kariéra bez ohľadu na odbornosť u nás len zriedka možná. V USA, UK alebo Francúzsku sa častejšie stáva, že napr. marketingový manažér prejde na controlling. Určite nemáme porovnateľné štruktúry hospodárstva, v týchto krajinách pôsobí viac veľkých koncernov, ako v u nás . A tým je aj viac manažérskych postov, ktoré sú vhodné pre generalistov.
Pri menších a stredne veľkých organizáciách, ktoré charakterizujú našu ekonomiku, sú čisté manažérske kariéry nemysliteľné. Predovšetkým pre vysokošpecializovaných odvetviach je know-how nevyhnutné a je základom vedúceho postavenia firmy na trhu. V organizáciách s cca 500 zamestnancami je len málo funkcií, ktoré v nejakej forme nesúvisia s odbornosťou. Šéf, ktorý netuší čo riadi, nebude zamestnancami akceptovaný.
Pri odborných znalostiach, ktoré manažéri potrebujú, však nejde tak veľmi o operatívne detaily, ale naopak o nadradené systémové znalosti. Riaditeľ IT nemusí teda poznať každý programovací jazyk alebo každý Java modul. Skôr potrebuje rozumieť tomu, ako principiálne funguje softvérová architektúra. V personálnom manažmente nemusia vedúci pracovníci poznať každý zákon a vedieť vypočítať cenu práce, namiesto toho by mali orientovať v tom, ako sa dostanú správni ľudia na správne miesta. Sú to procesné znalosti, ktoré manažéri potrebujú, aby udalosti a požiadavky triedili, priorizovali a v praxi presadili do akčných krokov. To si vyžaduje skúsenosti, ktoré si z internetu nemožno stiahnuť. Od určitej úrovne sa tieto znalosti dajú preniesť aj na iné oblasti, ale určitá časť z nich bude vždy špecifická pre dané odvetvie.
AKÝ MIX KOMPETENCIÍ SA U ŠÉFA OČAKÁVA?
Napriek tomu sú znalosti vedenia ľudí čoraz dôležitejšie aj v menších a stredne veľkých firmách. Globálna konkurencia sa stáva rýchlejšou a aby sa firmy dokázali držať na čele (resp. aspoň držať krok s konkurenciou), musia byť inovatívnejšie. K tomu potrebujú manažérov, ktorí dokážu pracovať s potenciálom svojich ľudí a vedia ho využívať. Organizáciám by malo záležať, aby sa viac zameriavali na internú kooperáciu, v neposlednom rade aj s ohľadom na prichádzajúcu generáciu zamestnancov, ktorí kladú vyššie nároky na pracovnú spokojnosť a možnosť presadzovania vlastných nápadov.
Odpoveď na otázku, či potrebujeme skôr šéfov s odbornými znalosťami alebo znalosťami vedenia ľudí, aby sa zabezpečilo dobré vedenie ľudí, teda znie: dôležité sú obe, pričom dôraz sa presúva na vedenie ľudí. Jedna tretina odbornosti a dve tretiny znalosti vedenia ľudí je ideálnym mixom. Manažéri by mali byť odborne aspoň tak dobrí, aby vedeli dosadiť správnych ľudí na správne pozície. Pričom platí, že čím je menšia firma, tým je odbornosť dôležitejšia. A čím vyššie v hierarchii, tým väčšiu hodnotu majú u manažéra vedomosti vedenia ľudí. Vedúci tímu musí skutočne veci rozumieť.
Vedúci oddelenia alebo odboru musia vedieť, ako rozvíjať ľudí a organizácie. Záleží aj na odvetví: vo verejnej službe, remeslách a inžiniersky zameraných organizáciách sú odborné znalosti dôležitejšie ako v bankách a poradenských spoločnostiach. V každom prípade ale platí, že žiadnej oblastí, kde sú vedomosti dôležité, sa nemožno vzdať, inak stúpa riziko skrachovania.
| 7 OTÁZOK: ODBORNOSŤ VS. ZNALOSTI O VEDENÍ ĽUDÍ |
|---|
|
Čo vedia manažéri o vedení ľudí? Kritici hovoria, že príliš málo. Kritériá, podľa ktorých sa obsadzujú manažérske pozície súvisia častejšie s odbornými znalosťami, než s vedením ľudí. Šéfovia, ktorí vedia lepšie zachádzať s vecami ako s ľuďmi, majú sklon k mikromanažmentu a dusia tým potenciál svojich zamestnancov, ktorých by mali vlastne podporovať. |
|
Je možné viesť bez znalostí vedenia ľudí? Teoreticky áno, ale je tu nebezpečenstvo, že zamestnanci budú demotivovaní alebo sa budú cítiť podvedení. Znalosti vedenia ľudí však musia získať na význame, pretože organizácie vzhľadom na globálnu konkurenciu sú odkázané na tom, aby sa ich zamestnanci mohli lepšie rozvíjať a podávať lepšie výkony. Dodatočný tlak je vytváraný zamestnancami generácie Y a Z, ktorí sú považovaní za vyberavých a málo lojálnych: jednoducho z firmy odídu, ak sa im nepáči štýl vedenia. |
|
Je dodatočne možné získať znalosti vedenia ľudí? Áno, ale kritici vyčítajú, že rozvoj manažérov sa neuberá správnym smerom, ak vôbec k nemu dôjde. Okrem soft skills (mäkkých zručností) a predstave, kam by sa mali uberať, je totiž reflexia vlastných motívov a vlastného správania podstatným predpokladom pre dobré vedenie ľudí. Teoretický seminár o vedení ľudí, ktorý manažér navštevuje, málokedy postačuje a k potrebnej sebareflexii neprichádza. Užitočnejšie je preto skôr intenzívny osobnostný rozvoj, ako aj praktické učenie prostredníctvom vzorov. |
|
Potrebujú vôbec manažéri ešte odborné znalosti? V zásade platí: čím je organizácia menšia, tým viac odbornosti potrebuje a naopak: čím je manažér vyššie v hierarchii firmy, tým menej sa na odbornosť kladie dôraz. Rozdielnosti sú aj v jednotlivých odvetviach. Vo verejnej správe, v remeslách a v inžinierskych organizáciách sú odborné znalosti považované za nevyhnutné, aby boli šéfovia rešpektovaní. V koncernoch, v bankách a poradenských spoločnostiach prichádzajú manažéri neznalí odboru ľahšie k vedúcim pozíciám. |
|
Je odbornosť medzinárodne menej dôležitá? V USA, Veľkej Británii alebo vo Francúzsku je viac veľkých koncernov a tým aj viac miest v strednom manažmente – ideálne pozície pre generalistov. Vedúci oddelení alebo odborov môžu v značnej miere fungovať bez odbornosti, keď disponujú potrebnými kompetenciami vedenia ľudí. U nás prevládajú malé a stredne veľké podniky, v ktorých odborné znalosti samozrejme hrajú väčšiu rolu. |
|
Môžu špecialisti na vedenie ľudí následne získať odborné znalosti? Operatívne znalosti určite, dôležité sú ale často vyššie systémové a procesné znalosti. Pritom sa jedná o druh kondenzovaných skúseností, ktorými manažéri disponujú, rozpoznávajú súvislosti, priorizujú požiadavky a presadzujú akčné kroky. Tento druh odborných znalostí, ktoré sa dajú získať len v operatívnej praxi, sa čiastočne dajú preniesť aj z iných oblastí, ale určitá časť z nich bude vždy špecifická pre dané odvetvie. |
|
Je možné viesť ľudí bez odborných znalostí? Áno, ale hrozí nebezpečenstvo nedostatočnej kontroly zo strany manažéra a riziko zneužitia chýbajúcej kontroly. Takýto vzťah manažér – zamestnanci musí byť postavený na veľkej dôvere a vzájomnom rešpekte. |
ZNALOSTI VEDENIA ĽUDÍ NA VŠETKÝCH ÚROVNIACH
V budúcnosti by každý zamestnanec mal byť schopný určitý čas viesť kolegov, pretože pevné hierarchie čoraz viac strácajú opodstatnenosť. V organizáciách budú voľnejšie štruktúry, viac dočasných manažérov a viac projektovej práce. Aj mnoho expertov verí, že organizácie musia opustiť tradičné delenie na vodcov a vedených, ak chcú naplno využiť inovatívny potenciál zamestnancov. Ten, kto má nápad, musí prevziať vedenie, od workshopu až po projekt: takto by mohol vyzerať nový model ad-hoc vedenia. Aby to bolo možné, musia organizácie znalosti o vedení ľudí prenášať dole, na výkonných zamestnancov. Všetky úrovne by mali disponovať sebariadením, vedením skupín a riadením organizácie. Organizácia vybavená znalosťami vedenia ľudí predpokladá zásadne odlišný rozvoj ľudských zdrojov, než je v súčasnej dobe štandardné. Namiesto teoretických seminárov, na ktorých zamestnanci spoznávajú jednotlivé nástroje vedenia, sa musia viac sústrediť na rozvoj osobnosti a sebareflexiu. HR s ohľadom na rysujúci sa vývoj sa musí orientovať na iné hodnoty v organizácii tak, aby optimálne kvalifikovala zamestnancov. Kým k tomu dôjde, musia sa najprv personálne oddelenia sami profesionalizovať. V ich prípade to znamená: vytvárať priestor tým zamestnancom, ktorí sa vyznajú vo veciach.
Autor publikoval článok aj v časopise ZISK manažment 09/2015
